„The Future of Management“ von Gary Hamel mit Bill Breen erschien als englischsprachiges Original im Oktober 2007 in der Reihe Harvard Business School Press, Boston. In Deutschland wurde es unter dem Titel „Das Ende des Managements – Unternehmensführung im 21. Jahrhundert“ im Februar 2008 von Econ, Berlin veröffentlicht (320 Seiten, 24,90 Euro, ISBN 978-3430200462). Die vorliegende Rezension nutzt als Quellenbasis die deutsche Ausgabe. Deutsche Ausgabe, Englische Ausgabe

Die neue Managementgegenwart

Im Internet-Zeitalter, in der Netzwerkgesellschaft, bestimmen Kreativität, Konnektivität und Vielfältigkeit unser Leben – gleichzeitig herrschen in vielen Unternehmen noch Kontrolle, Hierarchie und Bürokratie vor. Diesen Widerspruch hat Gary Hamel, Bestseller-Autor, Berater und Gastprofessor für Strategiemanagement an der London Business School, schon vor vielen Jahren erkannt und fordert nun in „Das Ende des Managements – Unternehmensführung im 21. Jahrhundert“ ein gewandeltes, neu zu erfindendes Konzept von Management: Hamel kritisiert heutige, „moderne“ Managementmethoden als veraltete Rituale des 20. Jahrhunderts und eröffnet dem Leser anhand ausgewählter Praxisbeispiele und Lehrbuchansätze den Weg zum „Management 2.0“, welches seiner Meinung nach erst den Anforderungen des Internet-Zeitalters gerecht werden kann.

Das bisherige Management, für Hamel ein Paradigma, eine dogmatische Weltsicht („Management-DNS“, S. 26ff.), stoße an „die Grenzen der Verbesserungsfähigkeit“ (S. 20). Die neue Form des Managements kann erst durch eine „geistige Revolution“ (S. 32), durch die Irritation der bestehenden Werkzeuge und Prozesse mit Hilfe von so genannten „Managementinnovationen“ erreicht werden. Für Hamel ist die Zukunft des Managements nicht sein Ende – der Autor prognostiziert keine Unternehmen ohne Führung – sondern vielmehr der Beginn einer sozialen Revolution: das Buch ist ein Plädoyer für das Umdenken und die Runderneuerung des Managements im 21. Jahrhundert. Nicht umsonst lautet der englische Originaltitel „The Future of Management“.

Das Buch bietet keine vorgefertigten Patentlösungen; Hamel behauptet nicht, das Management im Alleingang neu erfinden zu können. Vielmehr weist er auf das Grundproblem hin und präsentiert innovative Unternehmen wie Whole Foods, W. L. Gore oder Google, die seine Idee eines Managements 2.0 bereits erfolgreich vorleben. Mit Fragen regt er den Leser immer wieder zur Reflektion über eigene Strukturen und Potentiale an, um sie in die Lage zu versetzen, den Wandel auch im eigenen Unternehmen herbeizuführen.

Zentrale Aspekte des Buches

Hamel beginnt mit einer Analyse des traditionellen Managements: Wie sieht das moderne Management aus und was sind seine Probleme?

Während sich die Welt um uns herum in den vergangenen Jahrzehnten durch technische Innovationen wie Telefon, Handy und Internet grundlegend verändert hat, wurde das Management nicht angepasst: Auch heutzutage werden Unternehmen noch mit Hilfe eines Managements geleitet, das von Max Weber, Frederick Taylor und Henry Ford – Managementpionieren des 19. Jahrhunderts – entwickelt wurde, der Gegenwart aber im Grunde nicht mehr gerecht wird: Denn im Heute schaffen globale Veränderungen wie Globalisierung, Deregulierung und Digitalisierung neue Herausforderungen. Ganze Branchen wandeln sich rasant, Markteintrittshemmnisse werden aufgehoben, Lebenszeiten von Strategien verkürzen sich (S. 23ff; S. 77ff.). Hamel zeigt, dass der Status Quo des Managements nicht mehr genügt, um diese Probleme zu meistern. Am Beispiel des Computer-Herstellers Dell skizziert er, wie ein innovatives Geschäftsmodell zunächst erfolgreich sein, doch final keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile mehr schaffen kann (S. 83ff.). Hamel diagnostiziert: „Gegenwärtig stützt sich Ihr Unternehmen auf Geschäftsabläufe, die das Internet nutzen und für das 21. Jahrhundert geeignet sind, aber es arbeitet noch mit im 20. Jahrhundert entwickelten Managementprozessen, die auf Managementprinzipien aus dem 19. Jahrhundert basieren.“ (S. 362). Um heute nachhaltig erfolgreich zu sein, benötige es neue Wege: Der Autor tritt daher für einen radikalen Wandel im modernen Management ein. Für ein Ende der veralteten Managementrituale – und einen Neubeginn, eine Neuerfindung, ein Post-Management, das auf neuen Werten und Idealen fußt, die die menschlichen Potentiale ausschöpfen. Eine Grundvoraussetzung für diese Veränderung ist die Managementinnovation.

Was ist die Managementinnovation und warum ist sie wichtig?

Gary Hamel plädiert für ein radikales Umdenken im Management. Als Leiter des Management Innovation Lab an der London Business School ist für ihn hierbei vor allem die Managementinnovation, also die Veränderung, „how managers do what they do“ (Hamel, 2006, S. 75f.), von Bedeutung. In seinen Ausführungen definiert er Managementinnovationen als „jeden Eingriff, der die Ausübung des Managements nachhaltig verändert oder die üblichen Organisationsformen wesentlich modifiziert und auf diese Art den Zielen der Organisation dient“ (Hamel, 2008, S. 35).

Das Ziel der Managementinnovation sei es, einen besseren Weg zu finden, „um den Arbeitseinsatz [im Unternehmen] zu verstärken und zu bündeln […] [sowie] die Grenzen der individuellen und kollektiven Leistungsfähigkeit zu erweitern.“ (S. 357).

Wem es gelingt, neben den Betriebsabläufen, Produkten und Dienstleistungen sowie Strategien, auch die Managementprozesse im Unternehmen zu innovieren, der werde nachhaltige Wettbewerbsvorteile für sein Unternehmen schaffen – kein anderer Faktorvergleichbare leiste Beiträge zu einer auf Dauer herausragenden Wettbewerbsposition.

Managementinnovationen sind – insbesondere in Kombination – nachhaltig, weil sie schwer bis unmöglich zu kopieren sind. Die Innovationen sind tief in der Struktur des Unternehmens verankert – auch wenn sie von Konkurrenten festgestellt und analysiert werden können; sie in Gänze auf andere Unternehmen zu übertragen, wäre so, „als wollte man aus einigen Seidensträngen einen Perserteppich rekonstruieren“ (S. 52). Nichtsdestotrotz gilt für die Managementinnovation, was für alle Innovationen gilt: nicht jede Erfindung sichert dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Doch das Experimentieren mit Managementinnovationen ist für Hamel der erste Schritt in die richtige Richtung: „Jedes Managementexperiment, das ein nicht erwartetes Ergebnis bringt, führt uns weiter. Wie ein Brecheisen kann es Ihnen dabei helfen, die Bodenplatten der Managementorthodoxie aufzubrechen“ (S. 343).

Mit Hilfe konkreter Praxisbeispiele gelingt es Hamel, einen Großteil seiner Thesen anschaulich zu belegen. Auch wenn er im gesamten Buch immer wieder mit Beispielen argumentiert (z. B. Rite-Solutions, S. 211; Pixar, S. 219; IBM „Emerging Business Opportunities“, S. 308ff.; Best Buy, S. 326ff.), richtet sich sein Fokus auf drei Managementpioniere aus grundverschiedenen Wirtschaftsbereichen, die mit einem unkonventionellen Management außerordentlichen Erfolg haben. Die Veränderungen, die Managementinnovationen mit sich bringen, findet er in diesen – zumindest teilweise – abgebildet: dezentral gesteuerte Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ihren Mitarbeitern größtmögliche Autonomie einräumen.

Neben Whole Foods Market zählt W. L. Gore, dessen Unternehmen kein Kerngeschäft besitzt und als hierarchieloses Netzwerk strukturiert ist, dazu – ebenso wie Google, das seinen Strategieprozess geöffnet hat und von Mitarbeitern in ihrer experimentalen „Steckenpferd“-Zeit konzipierte Innovationen auf einem internen Ideenmarkt handelt.

Hamel warnt jedoch davor, diese Unternehmen als unerreichbare Vorbilder zu sehen; vielmehr sollten sie als realitätsnahe Beispiele verstanden werden, dass Unternehmen auch und gerade mit neuen Managementprinzipien erfolgreich geführt werden können (S. 175).

Am Ende, so Hamel, genügen aber isolierte Initiativen und einmalige Projekte nicht für einen dauerhaften, das gesamte Unternehmen erfassenden Feldzug, der bahnbrechende Managementinnovationen durchsetzt. Ernüchtert stellt er fest: „Gegenwärtig kenne ich kein einziges Unternehmen, das einen solchen Kreuzzug bereits begonnen hätte“ (S. 342).

Wie sieht die Zukunft des Managements, das „Management 2.0“, aus?

Hamel selbst hält sich mit seiner Perspektive auf die Zukunft des Managements angenehm im Hintergrund. Es gibt nicht die Zukunft des Managements und entsprechend auch keine einzelne Ideallösung, die das Management in die Zukunft tragen könnte: „Die Zukunft des Managements muss erst noch erfunden werden, und wenn sie eintrifft, wird sie mich vermutlich überraschen […]“ (S. 355). Eine Erneuerung wird möglich durch viele verschiedene Managementinnovationen – und so ist es erklärtes Ziel des Buches, jedem Leser den Weg zum Managementinnovator aufzuzeigen.

Bei der Entwicklung des neuen Managements sieht Hamel ein Schlüsselelement in der sozialen Revolution im Internet; ja, er erkennt frappierende Parallelen zwischen dem Web 2.0 und seiner Vision eines erneuerten Managements, die er nicht umsonst in Anlehnung an die derzeitige „Entwicklungsstufe“ des Internet „Management 2.0“ genannt hat. Für ihn ist das Internet die neue Managementtechnologie, da es menschliche Kreativität und individuelle Leistungen verstärkt und bündelt, ohne dabei durch Hierarchie oder Bürokratie lähmend zu wirken: „[…] ich wette, dass das Management 2.0 ganz ähnlich aussehen wird wie das Internet 2.0“ (S. 361). Das Internet sei das „anpassungsfähigste, innovativste und fesselndste Phänomen, das der Mensch je geschaffen hat“ (S. 355) und entwickele sich „rascher als alles“ (S. 358), was bisher hervorgebracht wurde. Das liegt laut Hamel insbesondere daran, dass es keine hierarchischen Strukturen aufweist. Mit Blick auf die Open Source Gemeinschaft und die kollaborative Online-Enzyklopädie „Wikipedia“ folgert er, dass viele Manager – verhaftet im Managementdogma des 20. Jahrhunderts – nicht einmal verstehen, wie solche Produkte ohne ein klassisches Organisationsmodell überhaupt entstehen können.

Außer Frage steht für Hamel jedenfalls, dass auch ein hierarchieunabhängiges Management 2.0 nicht ohne Manager auskommen wird. In der „‘Postmanagement‘-Gesellschaft“ bzw. sogar der „‘postorganisatorischen‘ Gesellschaft“ prognostiziert er dabei den größten Konflikt zwischen „Kreativität und Organisation“ (S. 362), zwischen den Innovatoren und den Reaktionären der bürokratischen „Klasse“. Erfolgreich werden laut Hamel diejenigen Unternehmen sein, denen es gelingt, eine „wahrhaftig menschlich[e]“ Organisation zu bilden, die „geeignet ist, die außergewöhnlichen Möglichkeiten zu nutzen, die sich Ihrem Unternehmen in der Zukunft bieten werden“ (S. 363).

Der Revoluzzer Hamel

Gary Hamel ist für seine revolutionäre Tonart, die teils radikalen Thesen und die Zukunftsorientierung seiner Bücher bekannt. Rezensionen seiner Bücher und Texte loben regelmäßig Hamels Weitsicht. Der Strategieprofessor hat sich als klarer Vordenker des Managements positioniert und nutzt seine herausragende Position, um grundlegende Veränderungen einzufordern. Seine Diskussion führt er – ganz im Sinne des Management 2.0-Gedankens – auch online und in Kooperation mit der Blogosphäre unter http://discussionleader.hbsp.com/hamel fort.

Zusammen mit dem Wirtschaftsprofessor C. K. Prahalad gilt er als Erfinder des Konzepts der Kernkompetenzen. In „Wettlauf um die Zukunft“ (1995, ebenfalls mit Prahalad) postulierte er eine neue Qualität von Managemententscheidungen hinsichtlich der Befähigung zur strategischen Erschließung von Geschäftsfeldern („Wider die Magersucht“, 1995). „Das revolutionäre Unternehmen“ (2001) ruft bereits zu radikaler Innovation, jedoch nur begrenzt im Management, auf. In den vergangenen Jahren veröffentlichte Gary Hamel eine Vielzahl von Artikeln zum Thema Unternehmensführung und Innovationsmanagement in der Wirtschaftsfachpresse.

Seine Grundthese und viele der Ansätze aus „Das Ende des Managements“ wurden ebenfalls bereits 2006 in einem Artikel für die Havard Business Review (Hamel, 2006) vorgelegt. Die Financial Times Deutschland (Gloger, 2008) resümiert daher in ihrer Rezension, dass die Ideen „nicht über das hinaus[reichen], was schon lange auf jeder besseren Wirtschaftskonferenz verkündet wird“. Im Artikel unberücksichtigt bleibt allerdings Hamels These, das Management 2.0 sei dem Web 2.0 sehr ähnlich. Die kooperative Zusammenarbeit auf Basis globaler Netze und Technologien scheint zunächst bei Don Tapscotts „Wikinomics“ (Tapscott & Williams, 2006) entliehen. Neu ist jedoch – und das ist zentral –, dass Hamel aufgrund dieser Medienentwicklung eine Veränderung im Management, also die Veränderung zentraler Werte und Verhaltensweisen im Leben der Menschen– nämlich in ihrer Arbeitswelt – einfordert. Es bleibt abzuwarten, inwiefern diese Entwicklung in der Praxis Einzug halten wird.

Fazit

Dem Leser fällt es leicht, Hamel auf seinem Weg der Managementevolution zu folgen und die Brisanz der Hauptthese – Management muss runderneuert werden – zu verstehen. Hamels Schreibstil ist persönlich, sehr „amerikanisch“ und damit wortgewaltig und schwelgend. Hamel ist ein großer Geschichtenerzähler: er liebt es, sein Denken durch anschauliche Metaphern, Anleihen und Praxisbeispiele, die jedoch nie frei von Redundanz sind, zu verdeutlichen.

Die deutsche Übersetzung ist nicht nur im Titel („The Future of Management“ übersetzt als „Das Ende des Managements“) problematisch – Hamel postuliert eben gerade kein Ende – sondern auch an manchen Textstellen im Buch. Wenn der Übersetzer für „Web 2.0“ den Begriff „Internet 2.0“ wählt oder „to chat“, das sich mittlerweile sogar als „chatten“ im Duden findet, „plaudern“ (beide S. 357) nennt, dann kann ein solcher Text Hamels innovativen Gedanken nicht gerecht werden – und vielleicht sollte doch lieber das englische Original herangezogen werden.

Am Ende bleibt die Frage, wie praxisnah der Strategieprofessor eigentlich argumentiert. Welche Chancen haben einzelne Innovatoren angesichts eingefahrener Strukturen und etablierter Machtpositionen, wirklich etwas zu verändern? Oder muss vielleicht erst eine Managergeneration des Internetzeitalters, eine Managergeneration 2.0 nachrücken, bevor es ein Management 2.0 geben kann?