Hinter dem Prinzip von DaWanda steckt die Idee, dass kreative Menschen ihre eigens hergestellten Produkte aus dem Longtail-Bereich einfacher verkaufen können. Damit verändert DaWanda im Stile des Web 2.0 die Beziehungen zwischen Käufer, Verkäufer und Hersteller – nicht nur im Online-Shop, sondern auch im realen Leben. So wird der Zielgruppe der Verkäufer auch die Möglichkeit geboten, selbst als „Mini-Gründer“ tätig zu sein. Einige Verkäufer auf DaWanda haben hierdurch den Sprung in die Selbstständigkeit geschafft, so Helming. Die Community der Käufer und Verkäufer auf DaWanda zeichnet sich zudem durch eine sehr ausgeprägte Vernetzung untereinander und hohe Aktivität aus. Die Chance zur Selbstverwirklichung für die Verkäufer ist sicher nur ein Aspekt, der die Beliebtheit und den stets steigenden Erfolg von DaWanda erklärt.

Die Motivation und der Antrieb, eine Unternehmensidee in die Tat umzusetzen, sind grundlegende Aspekte, wenn es um die Erwägung einer Gründung geht, so Helming. Selbständigkeit und Selbstverantwortung sollten dabei Voraussetzung sein. An zweiter Stelle folgt der Spaß an der Arbeit. Zudem sollte man ein übergeordnetes Ziel verfolgen: primär sollte es nicht um den finanziellen Aspekt der Selbständigkeit gehen, sondern darum, ein bestimmtes Problem lösen zu wollen und damit die Welt in gewissem Sinne zu verbessern. Anerkennung und Erfolg sind ebenso wichtige Anreize, die mit einer Gründung einhergehen. Der Prozess der Gründung ist obendrein aus Sicht Claudia Helmings ein Abenteuer, bei dem man viele interessante Menschen kennen lernt.

Die zentrale Figur eines Start-Ups stellt die Gründerpersönlichkeit dar. Claudia Helming berichtet, dass es nicht die eine Gründerpersönlichkeit gibt, die ein Start-Up automatisch erfolgreich macht. Gründer können sehr unterschiedliche Charaktere haben und folgen keinem einheitlichen Muster. Jedoch gibt es bestimmte Faktoren, die den Erfolg eines neuen Unternehmens begünstigen: Durchhaltevermögen, Risikobereitschaft und ein gewissen Sinn zur Pragmatik vereinfachen gerade die langwierige Anfangszeit einer Gründung, die häufig durch negatives Feedback, langsame Entwicklungsphasen und Rückschläge gekennzeichnet ist.

Claudia Helming stellt in ihren Ausführungen dar, welche Aspekte für eine erfolgreiche Gründung wichtig sind:

• Gründerteam: Zunächst sollte man sich fragen, ob eine alleinige Gründung oder die Gründung im Team fördernd ist. Gründet man in einem Team, so sind tiefes, menschliches Vertrauen und eine gute Kenntnis der verschiedenen Personen und Charaktere notwendig. Zudem sind konträre, sich ergänzende Kernkompetenzen der Geschäftspartner von Vorteil.
• Richtiger Zeitpunkt: Sollte man zunächst genügend Berufserfahrung sammeln und Kompetenzen aufbauen, bevor man sich selbständig macht? Sicherheit und die einfachere Vermeidung von Fehlern würden dafür sprechen. Allerdings wird man umso unsicherer, je länger man wartet. Berufliche und menschliche Erfahrungen vergrößern auf der anderen Seite das Kontaktnetzwerk, das für eine erfolgreiche Gründung unabdingbar ist. Denn mit dem eigenen Wissen allein können nicht immer alle notwendigen Aspekte erfasst werden. Die Ausweitung des  Netzwerks dauert jedoch Monate oder sogar Jahre. Die Wirtschafts- bzw. Branchenlage bestimmt zudem einen guten Zeitpunkt für die Gründung: gerade in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen stehen die Chancen auf finanzielle Förderung besser, denn es gibt weniger direkte Konkurrenten.
• Ideenfindung: Vor der Findung der Idee sollte die Erkenntnis stehen, dass man selbst gründen möchte. Danach erfolgt die Skizzierung  von verschiedensten Ideen durch eine sehr detaillierte Marktanalyse und Recherche. Vor allem auch der US-amerikanische Markt bietet Grundlage für zahlreiche Ideen, auch wenn dies „nur“ Copycats sind.
• Potential-, Markt- und Konkurrenzanalyse: Die Potentialanalyse sieht es vor, zu klären, ob die Idee potenziell erfolgreich sein kann. Sie beinhaltet also eine Zielgruppenanalyse. Hierbei sollte untersucht werden, inwiefern bereits erfolgreiche Konkurrenten auf dem Markt etabliert sind und wie sich deren Geschäftsmodell und Zielgruppe gestalten. Darauf aufbauend kann der eigene USP angepasst werden. Anschließend sollte ein Feedback und Bewertung der Idee durch Freunde, Bekannte, Familie und eventuellen Geldgebern erfolgen. Das Einholen von Meinungen aus verschiedensten Bereichen hilft bei der Einschätzung des (wirtschaftlichen) Potenzials der Idee.
• Die Erstellung der Business- und Produktenwicklungspläne hilft bei der Strukturierung des Projekts.
• Nach der technischen Umsetzung sollte die Finanzierung geklärt werden. Dazu sollten Business Angels herangezogen werden. Es geht dabei im Wesentlichen um die Abwägung der Vor- und Nachteile einzelner Kapitalgeber.
• Zur Bekanntmachung der Plattform ist gute Pressearbeit nötig. Dabei sollten alle Zielgruppen berücksichtigt werden. Zudem ist es ratsam, erst Traffic auf der Plattform zu generieren, wenn die Angebote und Technik den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechend ausgereift sind.
• Eine stetige Verbesserung der Plattform und Angebote durch den Einbezug von Feedback der Kunden ist grundlegend für den andauernden Erfolg einer Gründungsidee. Neue Angebote aber auch ein ausgefeilter Service helfen zudem dabei, neue Kunden und Zielgruppen zu akquirieren und zu halten.

Der Erfolg von DaWanda hat gezeigt, dass sich die genannten Schritte zur Selbständigkeit im Web 2.0 bewähren und sicher auch für andere Gründungsideen einen Grundstein zur erfolgreichen Umsetzung bieten.

Nadine Dengel und Yvonne Stock

An dem Namen Andre Alpar kommt man, wenn man sich für die Internetwirtschaft interessiert, nur schwer vorbei. Der Mitgründer des Start-Ups Hitflip bzw. Hitmeister ist studierter Wirtschaftsinformatiker und erwarb parallel sein Vordiplom in Psychologie. Seine Promotion startete er an der WHU Koblenz und führt sie derzeit an der Universität Hamburg fort. Hier mag sich für einige wieder der Kreis der Start-Up Branche schließen, wenn man sich an WHU-Absolventen wie Tim Marbach von kaufda.de und bekannte Venture Capitalists erinnert. Andre Alpar ist nicht nur als Gründer, sondern mittlerweile auch als Spezialist für Onlinemarketing bei dem Berliner Inkubator Rocket Internet GmbH der Samwer Brüder aktiv. Da liegt es nahe, dass Alpar auch am IJK über seine Spezialdisziplin, das Onlinemarketing, sprach.

Marketing in den neuen Medien ist seit Jahren ein Wachstumsfaktor und mittlerweile viel mehr als nur Display Advertising (Bannerschaltung). Zu den Hauptbausteinen des Online Marketings zählen mittlerweile vielmehr Display Marketing, Suchmaschinenmarketing (SEM), Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Affiliate Marketing. Diese Instrumente, die man auch unter dem Begriff „Performance Marketing“ bündeln kann, beschreiben eine Marketingmethode, bei der Erfolg einer Kampagne zum Beispiel durch Click- oder Conversion-Raten quantitativ nachvollzogen werden können.

Andre Alpar gab dabei einen kleinen Einblick in den Aufbau von SEO, wobei er auch auf die besondere Bedeutung von Links einging, die als Hauptfaktoren für eine gute Google-Platzierung gesehen werden können. Eine ähnlich komplexe Philosophie scheint auch bei SEM vorzuherrschen, bei der Marketer versuchen, die Anzeigen möglichst „weit oben“ platzieren zu können. Somit wurde deutlich, welch übergreifende Rolle das Marketing bei Gründungen spielt. Denn natürlich geht es neben der Idee und der Finanzierung vor allem darum, im Netz auch gesehen zu werden und Nutzer auf die eigene Seite zu lenken. Meist genügt dazu kein Virales Marketing, sondern benötigen die Gründer eine umfangreiche Onlinemarketing-Strategie.

Daher kommt insbesondere der Finanzierung des eigenen Start-Ups eine herausragende Bedeutung zu. In dieser Phase der Unternehmensgründung, in der ein VC-Engagement eher die Ausnahme als die Regel bildet, kommen als Finanzierungsquelle neben entsprechendem Eigenkapital oder der Finanzierung durch „Friends & Family“ vor allem Business Angels in Frage. Darauf verwies auch schon Matthias Müller von Holtzbrinck.

Als Business Angel (BA) betätigen sich in Deutschland laut ausgewählter Studien in erster Linie Personen ab 35 Jahren aufwärts. Mit entsprechendem privaten Vermögen ausgestattet bieten Business Angels jungen Unternehmern vor allem in der Seed-Phase monetäre Unterstützung. Dabei muss sich ein BA-Engagement nicht auf monetäre Hilfe beschränken – vergünstigter Ressourcenzugang, Know-How bei der Gründung von Unternehmen und Reputation, die mit einer gewissen Signalwirkung für weitere Investoren verbunden ist, sind weitere positive Effekte einer Beteiligung.

Sowohl wissenschaftliche Studien als auch die eigenen Erfahrungen Andre Alpars weisen darauf hin, dass die Motivation für eine Beteiligung auf Seiten des Business-Angels eher in zweiter Linie durch die Aussicht auf finanziellen Erfolg bestimmt ist. Die entscheidende Motivation beziehen Business Angels aus dem Spaß an der Sache. Für sie kommt die Investition in eine überzeugende Idee und ein überzeugendes Team nicht selten einer Art Sportwette gleich, bei der man sich quasi selbst beweist, dass man den „richtigen Riecher“ hatte.

Der bereits oben erwähnte Signalwirkung namhafter Investoren kann bei der Suche nach Finanzierungsquellen nicht hoch genug eingeschätzt werden.  Am Beispiel seiner Firma hitflip.de erläuterte Andre Alpar, dass sich durch persönliche Kontakte die ersten Investoren für das Start-Up gewinnen ließen, diese dann wiederum ihre eigenen Kontakte aktiviert und von der Idee überzeugt haben.

Gegenüber einer Finanzierung durch Risikokapitalgeber, weißt Andre Alpar auf einige entscheidende Vorteile bei der Finanzierung durch BAs hin:

• Gründerfreundliche Beteiligungsverträge
• Kurze Entscheidungswege und -dauer
• Stärkere Identifikation mit dem Unternehmen
• Heterogenes Netzwerk
• Einfaches Reporting

Auch selbst ist Alpar als Business Angel Investor an einigen namhaften Internet-Gründungen tätig. Hierzu zählen zum Beispiel edarling.de, ladenzeile.de und lampen-experte.de.

Wir danken Andre Alpar für seinen Vortrag, der nicht nur eine thematische Bereicherung darstellte, sondern darüber hinaus hilfreiche Tipps und Denkanstöße zur Vermarktung der eigenen Gründungsidee geliefert hat.

Linda Biedermann und Florian Becker

Die Grundlage für jede Unternehmensgründung bildet eine solide Finanzierung. Doch woher kommt das Kapital, mit dem Start-Ups in die Unternehmerwelt starten können? Herr Müller nennt  vier typische Finanzierungsquellen für Gründer, die die anfängliche Arbeit sichern können:

• Eigene Ressourcen
• Freunde und Familie
• Business Angels
• Öffentliche Quellen

Auch wenn es üblich sei, dass Gründer zunächst mit eigenen Ersparnissen starteten, riet Matthias Müller in seinem Vortrag davon ab, sich für eine Start-Up-Idee von Anfang an zu verschulden. Das Risiko sei zu schwer zu kalkulieren.

Aus diesem Grund würden viele Gründer auf Freunde und Familie zurückgreifen, wenn es um den ersten Finanzierungsimpuls für ihr Unternehmen ginge. Dies sei ein guter, schneller und praktikabler Weg, um mit der Unternehmensfinanzierung zu starten, allerdings sei das Volumen hier meist sehr begrenzt. Auch Freundschaften könnten auf dem Spiel stehen, wenn die Unternehmung scheitere.

Im weiteren Verlauf sprach Matthias Müller daher auch Business Angels (BAs) als Finanzierungsmöglichkeit für Start-Ups im Bereich Internet an. Business Angels sind vermögende Privatpersonen – (meist) mit einem unternehmerischen Hintergrund – die ihr Geld und Know-How gegen Unternehmensanteile an andere Gründer weitergeben. Matthias Müller hob hervor, dass die meisten BAs einen sehr partnerschaftlichen Ansatz pflegten. Viele verstünden sich nicht nur als reine Investoren, sondern auch als „Coaches“ der Kleinunternehmen, in die sie investierten.  Als Gründer könne man auch nicht zuletzt von den Netzwerken der BAs profitieren. Der Ansicht des Gasts zufolge sei eine Finanzierung in Zusammenarbeit mit BAs daher eine gute Möglichkeit, am Beginn der Gründungsphase an Geld und Hilfe zu gelangen. Herr Müller riet: „Sucht Euch jemanden mit viel Erfahrung auf diesem Sektor, der aber auch noch genügend Zeit für Euch hat!“

Als Sonderform von Business Angels hob Herr Müller sogenannte „Incubators“, Firmen, die als reine „Start-Up-Fabriken“ mit nichts anderem beschäftigt seien, als Gründern im Stile eines Business Angels zur Seite zu stehen, hervor. Die entscheidenden Vorteile lägen hier unter anderem darin, auch Büroräume und Infrastruktur zu sehr guten Konditionen zu erhalten. Zu achten sei jedoch darauf, bei Verhandlungen nicht zu viel Unternehmensanteile abzugeben.

Alsdritte Finanzierungsquellefür Start-Ups sprach Herr Müller über Risikokapitalgeber, so genannte Venture Capitalists (VCs). Typisch sei eine Finanzierung über VCs aber eher in einer späteren Phase des Start-Up-Prozesses. Risikokapitalgeber, die als Gesellschaft aus Fonds von Fremdinvestoren in junge Unternehmen investierten, seien bereit, größere Finanzierungsvolumen zur Verfügung zu stellen als Business Angels. Investitionen von Venture Capitalists bewegten sich üblicherweise im Bereich von 500.000 bis 1.000.000 Euro. Ziel der Risikokapitalgesellschaften sei es, aus einer Investition in mehrere aussichtsreiche „Kandidaten“ einzelne „Stars“ zu finanzieren, die sodann die Verluste, die mit den anderen Investitionen entstanden sein können, wieder einspielten. Man unterscheide zwischen zwei Hauptformen von Risikokapitalgesellschaften: „Independent Venture Capital“ und „Corporate Venture Capital“.

Letztere seien Gesellschaften – wie etwa Holtzbrinck Ventures – die einen einzigen Geldgeber für Risikokapital hätten und in der Regel in einen größeren Konzern eingebunden seien. Das bringe einige Besonderheiten mit sich wie etwa eine tiefer liegende Konzernstrategie, z. B. mit Risikokapital als „Fenster“ zu neuen Märkten für traditionelle Verlags-/Medienunternehmen.

Weiter ging Matthias Müller noch auf den Start-Up-Prozess als solchen ein und was man als Gründer mitbringen müsse. Er hob hervor, dass auch die beste Idee ohne ein richtiges Team nicht viel wert sei. Das Gründerteam müsse bereits über einige Erfahrungen (Praktika in Start-ups etc.) verfügen und sich gut ergänzen. Demut und ein starker Wille seien darüber hinaus äußerst wichtig für ein erfolgreiches Bestehen in der Unternehmerwelt.

Mit einer Darstellung verschiedener Strategien, ein Start-Up (mehr oder weniger) erfolgreich zu beenden, schloss Matthias Müller in seinem Vortrag den Bogen. Mögliche Exit-Strategien für Start-Ups seinen demnach:

• Börsengang (IPO)
• Kompletter Verkauf (Trade Sale)
• Verkauf in Anteilen
• Rückkauf (Buy Back) durch die Unternehmer selbst
• Liquidation

Auch wenn der Börsengang natürlich der „Königsweg“ aller Ausstiege sei, sei dies im Moment eher nicht die Regel. Sehr erfolgreich sei auch schon der Weg, ein Start-Up am Ende komplett an einen Investor zu veräußern (Trade Sale), was heutzutage meist das Ziel sei.

Knut Pape

Der auf Marken- und Medienrecht spezialisierte Rechtsanwalt der Kanzlei HÖCKER gewährte interessante und hilfreiche Einblicke in die rechtliche Perspektive des Gründungsmanagements, im Speziellen zu Aspekten der Gesellschaftsform, Schutzrechte, Zulassungspflichten, Haftungsrisiken und rechtlichen Fallstricken des Marketings.

„Unternehmen werden gegründet, obwohl es so viele Rechtsregeln gibt“

Bei der Wahl der geeigneten Gesellschaftsform verwies Dr. Gostomzyk auf zwei wesentliche Aspekte: die Höhe des Mindestkapitals und das Maß der Haftungsbeschränkung.

So gelten Einzelunternehmen und die GbR als Gesellschaftsformen, deren Gründung zwar kein Mindestkapital erfordert, ihre Gründer jedoch mit ihrem Privatvermögen voll haftbar sind. In Abgrenzung dazu haften Gründer einer GmbH lediglich in Höhe der Mindesteinlage. Bei der KG ist zwischen dem Komplementär und dem Kommanditisten zu unterscheiden: Während der Komplementär voll haftet, haftet der Kommanditist lediglich mit seiner Einlage.

„Ideen sind grundsätzlich nicht geschützt“

Schützen lässt sich nach Dr. Gostomzyk lediglich der „Auftritt“ einer Marke. So gelten als Schutzrechte in diesem Zusammenhang insbesondere:

• Firmenname (Marke und Unternehmenskennzeichen),
• Domain,
• Geschmacksmuster (Design)
• und Patente (für technische Erfindungen).

Voraussetzung des Eintrags einer Marke in das Markenregister ist beispielsweise ein hohes Maß an Unterscheidungskraft.

„Business/ TV-Podcasts – Was ist zulassungspflichtig und was nicht?“

Am Beispiel des Online-TVs zeigte Dr. Gostomzyk einzelne Herausforderungen des Internetrechts. Dieses ist grundsätzlich erst einmal zulassungspflichtig. Ausnahmen ergeben sich beispielsweise erst dann, wenn die Zahl der potenziellen Nutzer zum zeitgleichen Empfang weniger als 500 beträgt, die Inhalte nicht journalistisch-redaktionell gestaltet sind, es sich um einen Eigenwerbekanal handelt oder Inhalte lediglich dem persönlichen oder familiären Zweck dienen.

„Rechtsirrtümer-Quiz – Sind Sie haftbar?“

Haftungsfragen gehören zum Kompliziertesten im deutschen Recht. Dr. Gostomzyk brachte anhand seines Rechtsirrtümer-Quiz etwas Licht ins Dunkel der Haftungsfragen im Web und klärte die Seminarteilnehmer über Haftungsrisiken bei Weblogs, Hyperlinks und dem Impressum auf:

So verpflichtet die Kenntnis von rechtswidrigen Blogeinträgen im Web, die Löschung dieser. Bei Hyperlinks auf fremde Seiten sei wiederum entscheidend, inwieweit man sich die verlinkte Information zu eigen mache oder zumutbare Prüfpflichten verletze. Darüber hinaus verwies Dr. Gostomzyk auf die Notwendigkeit einer rechtskonformen Ausgestaltung des Impressums (§5 TMG). Disclaimer gelten dabei grundsätzlich als rechtlich nicht bindend: „Man kann sich nicht von allen Haftungsrisiken per se frei sprechen!“

„Marketing – voller juristischer Fallstricke!“

Unwahre Tatsachenbehauptungen im Web, Verwendung von Zeitungsartikeln, Nutzung von Adressdatenbanken, Kontaktaufnahmen per E-Mail und Telefon, … Abschließend informierte Dr. Gostomzyk die Teilnehmer des Seminars über die juristischen Fallstricke des Marketings.

Zum Schutz der eigenen Unternehmensreputation kann es aus marketingstrategischer Perspektive unumgänglich sein, sich mit unwahren Tatsachenbehauptungen im Web (z. B. bei Wikipedia) auseinanderzusetzen. Bevor rechtliche Schritte erwogen werden, rät Dr. Gostomzyk jedoch zur Nutzung internetadäquater Kommunikationsmaßnahmen, etwa entsprechender Kommentierungs- und Diskussionsfunktionen bzw. der Kontaktaufnahme mit dem jeweiligen Anbieter.

Zeitungsartikel gelten als urheberrechtlich geschützt. Ohne die Einholung der Nutzungsrechte dürfen nur Teile des Artikels zitiert werden oder Links zu den entsprechenden Online-Ausgaben der Zeitung gesetzt werden.

Im Namen der Seminarteilnehmer danken wir Dr. Gostomzyk für die spannenden und aufschlussreichen Einblicke in die digitalen Rechtsfragen des Gründungsmanagements im Web 2.0.

Friederike Mohr und Janke Wusowski

„80% of disposable income is spent within 5 miles of the home.“

Dieses Zitat von Marissa Mayer (Vice President Google) hat Tim Marbach und Christian Gaiser während ihres Aufenthaltes im Silicon Valley in Kalifornien nachdenklich gestimmt. Deutschlandweit können Preise über Preissuchmaschinen wie z.B. ciao.de verglichen werden – aber wer sagt einem, wo man das günstigste Angebot in einem Radius von fünf Meilen um das eigene Haus herum findet?

So wurde die Geschäftsidee für das im August 2008 gegründete kaufDa.de geboren: Die zum Teil wöchentlich neu erscheinenden Prospekte mit lokalen Angeboten großer Handelsketten werden online auf kaufDA.de verfügbar und mittels Verschlagwortung durchsuchbar gemacht. Sucht ein Konsument auf kaufDA.de nach Angeboten zu einem bestimmten Produkt, wird er zuerst durch Geotargeting mit einer Trefferwahrscheinlichkeit von 95 Prozent seiner Wohnregion automatisch zugeordnet und kann so nach lokalen Angeboten suchen. Das Geschäftsmodell beruht auf Costs per Click (CPC) – kaufDA.de erhält also für jeden Aufruf eines Prospekts eine Provision der jeweiligen Händlers. Der Markt der Prospektwerbung in Deutschland ist groß – einige Handelsketten drucken bis zu einer Milliarde Prospekte pro Jahr, bei teilweise hohen Streuverlusten.

Mit ihrem Geschäftsmodell vereinen die Gründer die Interessen der Händler – die Steigerung des Filialumsatzes – mit den Interessen der Konsumenten – Informationen zu lokalen Angeboten. Der somit erreichte Wechsel von Push zu Pull korrespondiert mit dem Medienwandel und liefert nur noch die für den Verbraucher relevanten Produktinformationen.

Seit 2009 versucht kaufDA.de seine Reichweite zudem über Multiplikatoren innerhalb eines Werbenetzwerkes zu steigern. Auf den Partnerangeboten wird das kaufDA.de-Angebot mittels dreier unterschiedlicher Methoden integriert:

• Whitelabel-Integration – die Integration in externe Marktplätze (z.B. meineStadt.de oder angebote.t-online.de)
• Widgets – Integration lokaler Einkaufsangebote (z.B. unter maerkische-allgemeine.de)
• Geplant ist zudem die Integration in lokale Suchmaschinen

Im Hinblick auf die Bewertung von Gründungsideen findet Tim Marbach, dass vier Kriterien von hoher Relevanz sind:

1. Skalierbarkeit des Geschäftsmodells: Um einen maximalen Erfolg zu ermöglichen, ist es wichtig, dass das Geschäftsmodell skalierbar ist. Das bedeutet, dass die Kosten nicht mit dem Aufwand und im Falle von kaufDA.de mit der Anzahl der User linear steigen, sondern dass zu dem Grundaufwand für die Veröffentlichung einzelner Prospekte nur noch minimal Kosten hinzukommen (z.B. für die Anschaffung neuer Server bei erhöhtem Traffic)
2. Richtiger Zeitpunkt / Marktbedingungen: Die Zeit und der Markt müssen reif sein für das Produkt. Woher man das weiß? Tim Marbach sagt: „Alles Bauchgefühl.“
3. Großer Markt mit Ausweichmöglichkeiten: Es wichtig, dass der Markt groß genug ist für das neue Produkt. Und noch besser ist es, wenn er wachsende Tendenzen aufweist.
4. Passion! Für Tim Marbach ist Passion – die Leidenschaft für das eigene Produkt – das wichtigste Kriterium zur Bewertung einer Gründungsidee. Denn genau diese Leidenschaft braucht es, um das eigene Produkt überzeugend verkaufen zu können, Mitarbeiter zu motivieren und begeistern zu können.

Tim Marbach und Christian Gaiser hatten das Glück ihr Team im Rahmen eines Gründernetzwerktreffens in Berlin mit Cihan Aksakal und Thomas Frieling komplettieren zu können. Für Tim Marbach ist bei der Zusammensetzung eines Teams vor allem wichtig, dass alle mit Leidenschaft dabei sind und eine gemeinsame Vision verfolgen. Wenn dann auch noch alle hart arbeiten können und sich durch ihre komplementäre Charaktere (z.B. Vertriebstalent, Analytiker) ergänzen, sind die „must haves“ für das Team gegeben. „Nice to have“ wäre es zudem, wenn sich die Fähigkeiten der Gründer ergänzen und sie selbst skalierbar sind. Alles andere, meint Tim Marbach, könne man kaufen.

Kerstin Blumberg und Michael Schlüter

Das Konzept Enterprise 2.0, das häufig als „Revolution der Kommunikation in Unternehmen“ bezeichnet wird, befasst sich mit technischen Strategien zur effizienten Vernetzung der Mitarbeiter innerhalb, aber auch zwischen Organisationen und mit Personen außerhalb der Organisationen.

Technische Instrumente wie Wikis, Instant Messaging, Blogs oder Foren sollen die Basis für ein Wissensmanagement liefern, welches dafür sorgt, dass das Wissen nicht von Einzelpersonen gesammelt, sondern zum Wohle des gesamten Unternehmens eingesetzt wird und jederzeit schnell abrufbar ist bzw. den schnellen Kontakt zu den jeweiligen Experten ermöglicht.

Communote selbst entwickelt mit diesen Instrumenten passende Lösungen für Unternehmenskommunikation, die gerade in großen Unternehmen eine Herausforderung darstellen. Grundidee hinter Communote war das Übertragen all der Vorteile eines offenen Informationsaustausches wie im Web 2.0 auf Unternehmen. Jens Osthues betont jedoch, dass das Erfolgsrezept nicht darin besteht, schlichtweg einzelne Methoden der modernen, technischen Kommunikation anzuwenden oder zu empfehlen, da jedes Unternehmen mit seinen Kunden, Mitarbeitern, Geschäftsfeldern und Zielen speziell ist. Communote setzt es sich vielmehr zum Ziel, die Vorteile einzelner Instrumente in einem Kommunikations-Informationskanal zu bündeln, um somit dem einzelnen Unternehmen die Ausschöpfung seiner Potenziale zu ermöglichen – mit Hilfe von Microblogs, welche die Kommunikation nachvollziehbar und strukturiert aufzeichnen sollen und zudem eine projekt- und aufgabenbezogene Interaktion zwischen den relevanten, fachkompetenten Mitarbeitern ermöglichen. Nachvollziehbarkeit und Transparenz sind in den Lösungen als unerlässliche Voraussetzungen zu verankern, um Vertrauen herzustellen, damit wiederum das vorhandene Wissen dem Wohl der Gesamtheit dienen kann und nicht aus opportunistischen Motiven heraus zurückgehalten wird.

Voraussetzungen für Unternehmen, die entsprechende Techniken integrieren wollen, sind eine offene Unternehmenskultur, hohe Innovationskraft sowie zielgerichtetes und strategisches Vorgehen. Hinzu tritt der Mut, eine Informations-Kommunikationskultur herzustellen und die Bereitschaft zur Pflege von Netzwerken. Diese Netzwerke können beispielsweise Zugang zu Universitäten bieten, um Kontakte zu potenziellen Nachwuchskräften aufzubauen.

Unternehmer, die selbst anderen Unternehmen bei der Optimierung ihrer Kommunikation helfen wollen, müssen oft besonders in der Anfangsphase einen „langen Atem“ beweisen, vor allem aber ein klares Konzept haben, so dass in jeder Geschäftsphase Antworten auf die folgenden Fragen vorliegen:

• Was zeichnet mein Produkt bzw. meine Dienstleistung aus?
• Was ist das richtige Geschäftsmodell?
• Welches ist der Zeitpunkt für eine (Aus-)Gründung? In welcher Finanzierungsphase befinde ich mich?
• Welcher Investor bzw. welches Finanzierungsmodell ist für mich das Richtige?
• Gibt es mögliche Fördermittel?

Gegenüber potenziellen Investoren für die eigene Geschäftsidee ist es wichtig, mit Hilfe eines gut aufbereiteten Businessplans, der über die Zeit kontinuierlich angepasst werden darf, die Vorteile seiner Idee bzw. seines konkreten Projektes prägnant hervorzuheben. Innerhalb von drei Minuten sollten Idee, Modell, Finanzierungsplan, aber auch eine Exitstrategie für den Investor (Wann bekomme ich mein Geld zurück? Wie hoch wird die Rendite sein?) schlüssig als Gesamtkonzept präsentiert werden. Hilfreich sind dabei auch positive Referenzen von anderen Kunden, eigene Schnelligkeit im Marktgeschehen und ein ebenso motiviertes wie vielseitiges Team. Im Idealfall ist der Investor durch einen überzeugenden Vortrag nicht nur finanziell an dem Projekt interessiert, sondern kann auch einen direkten, z.B.  technologischen Nutzen für seine eigenen Aktivitäten, ableiten.

Jens Osthues ging auch auf die Besonderheiten einer In-House-Gründung ein und welche Unterschiede sich daraus ergeben. So ist es für die Communardo Software GmbH von Bedeutung gewesen, Communote losgelöst vom Hauptgeschäft zu behandeln. Dies liegt unter anderem daran, dass Communote durch sein neuartiges Konzept nicht in den bisherigen Geschäftsbereichen zu verorten ist und man durch eine Ausgründung versucht, dass immer vorherrschende Risiko einer solchen Gründung vom Hauptgeschäft fernzuhalten.

Zum Schluss gab es noch einen Ausblick auf die Zukunft von Communote. Nachdem das Produkt bereits fertig gestellt worden ist, geht es nun darum, die Nutzerzahlen zu steigern und neue Kunden für die Idee von Communote zu begeistern. Dafür ist es wichtig, sie vom Fachjargon „zu befreien“, um eine allgemeine Verständlichkeit des Konzepts zu erreichen.

Wir bedanken uns bei Herrn Osthues für seine praxisnahen Gedanken zum Thema Gründungsmanagement anhand seiner eigenen Erfahrungen!

Julian Rabe und Johannes Schlag

1. In Phase Eins, der Produkt- und Zielgruppendefinition, geht es um die eigentliche Geschäftsidee und deren Zielgruppe. Allgemein gilt, dass eine Geschäftsidee nur dann erfolgreich sein kann, wenn diese den Kunden einen symbolisch-funktionalen Nutzen stiftet. Eine Methode um diesen Nutzen zu definieren, stellt die SPAN da und besteht aus vier Schritten: Situation des Kunden, Problem des Kunden, Auswirkung der Geschäftsidee und Nutzen für den Kunden. Allgemein gilt es hier zu prüfen, ob die entwicklete Geschäftsidee überhaupt die beiden Blickwinkel „Gründer“ und „Kunde“ zusammenbringen kann.

2. In der Phase der Markterkundung sollen Entscheidungsgrundlagen für die nächsten Schritte und die Konkretisierung der Geschäftsidee generiert werden. Hier geht es um die Frage der Umsetzbarkeit und Nachfrage in Bezug auf die Idee: Wie wird die Idee von den Kunden aufgenommen? Wer hätte an der zu erbringenden Leistung Interesse und wäre bereit dafür zu bezahlen? Antworten liefern hierbei Primär- und Sekundäranalysen, wie sie aus der Marktforschung bekannt sind.

3. Für ein erfolgreiches Unternehmen genügt es zumeist nicht nur die Wünsche der Kunden zu erfüllen, es muss im Vergleich zur Konkurrenz ein Mehrwert geboten werden. Neben dem Kunden und dem Anbieter ist im Marktdreieck der Wettbewerb von Bedeutung, der eine Konkurrenzanalyse von Nöten macht. Diese knüpft an die Markterkundung an und dient dazu die Konkurrenten zu identifizieren und die Branche kennen zu lernen. Es sollen die eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Vergleich zur Konkurrenz erkannt werden. Dabei sind insbesondere vier Punkte zu beachten: Welche Produkte und Leistungen werden von den Wettbewerbern an wen erbracht? Zu welchen preislichen Konditionen geschieht dies und wie transparent sind die Preise in der Branche und welche Zahlungsbedingungen sind üblich? Wie sieht die Marketingstrategie der Konkurrenz aus, also wer wird angesprochen und welche Medien werden zur Ansprache genutzt? Gerade für Ladenbetriebe ist die Standortanalyse wichtig, die sich mit dem Ort der Leistungserbringung beschäftigt, zum Beispiel ob dieser gut erreichbar ist und Laufkundschaft bietet.

4. Eine der wichtigsten Phasen ist das Erstellen einer Ertragsvorschau. Diese ist eine Prognose der zu erwartenden Umsätze und Gewinne und somit ein wichtiger Teil des Businessplans. Hier werden zwei Vorgehensweisen vorgestellt. Bei der Mindestumsatzentwicklung wird der benötigte Umsatz bestimmt, wobei dem benötigten Gewinn (Lebenserhaltungskosten des Gründers) die vermutlich anfallenden Kosten der Unternehmung hinzugerechnet werden. Im Gegensatz dazu wird bei der Kapazitätsumsatzermittlung der maximal zu erzielende Gewinn ermittelt. Hierfür wird ausgehend von der produktiven Kapazität des Unternehmens der maximale Umsatz ermittelt und Kosten abgezogen. Prognosen sind naturgemäß mit Unwägbarkeiten behaftet, daher sollte immer das Vorsichtsprinzip gelten: Kosten sollten eher höher und die erwarteten Erlöse eher niedriger geschätzt werden.

5. Nachdem ein Businessplan erstellt wurde kann damit angefangen werden die Geschäftsidee umzusetzen.

Anschließend konnte Herr Löhr am Beispiel der „Körner-Connection“ zeigen, wie sich das junge Start-Up MyMüsli im Markt gegenüber etablierte Wettbewerber positionieren konnte. Eine spannende Diskussion mit den Studierenden und eine Übersicht der Leistungen, die hannoverimpuls jungen Gründern anbieten kann, rundeten den Vortrag ab.

Wir danken Herrn Löhr für seinen interessanten Vortrag, der einen tieferen Einblick in den vorgelagerten Gründungsprozess eröffnen konnte.

Peter Liberski und Maik Zehrfeld

Der Global Entrepreneurship Monitor (GEM) ist ein internationales Forschungsprojekt, das Ende der neunziger Jahre von der London Business School und dem Babson College (USA) initiiert wurde. Der Länderbericht Deutschland beleuchtet die Gründungsaktivitäten in der Bundesrepublik Deutschland und vergleicht die Ergebnisse mit denen der anderen 42 GEM-Mitgliedsstaaten.

Christian Hundt präsentierte zentrale Befunde aus dem Länderbericht 2008 und zeichnete ein aufschlussreiches Bild des Gründungsstandorts Deutschland.

Nachdem er eine Untergliederung von Unternehmern in Nascent Entrepreneurs (vor Markteintritt), Young Entrepreneurs (max. 3,5 Jahre am Markt) und Established Entrepreneurs (mind. 3,5 Jahre am Markt) vorgenommen hatte, skizzierte Hundt zentrale Charakteristika und Besonderheiten Deutschlands im internationalen Vergleich, die die Anzahl der Neugründungen in der Bundesrepublik eher negativ beeinflussen. Vor allem seien die Deutschen ängstlicher, pessimistischer und hätten weniger Zutrauen in ihre eigenen Fähigkeiten als Unternehmer gegenüber anderen Erwachsenen vergleichbarer Nationen. Ungeachtet der Popularität von Unternehmern werde die Option selbst ein Unternehmen zu gründen verstärkt nicht als erstrebenswert angesehen. Vielmehr würden die meisten Deutschen Beschäftigungen in großen und etablierten Unternehmen anstreben, um so ein möglichst großes Maß an beruflicher Sicherheit zu erlangen.  Auch deshalb sei die Anzahl der Total Early-Stage Entrepreneurs (Nascent Entrepreneurs und Young Entrepreneurs) im internationalen Vergleich eher gering. Hundt fasste zusammen, dass es in Deutschland insgesamt an einer „Kultur der Selbstständigkeit“ mangle.

Um ein genaueres Bild der Gründungslandschaft  zu zeichnen verglich er anschließend die verschiedenen Bundesländer und Regionen nach ihrer jeweiligen ESEA-Quote (Early-Stage Entrepreneurial Activity) über die Jahre 2000 bis 2008. Auffallend ist dabei ein starkes Ost-West Gefälle innerhalb der Bundesrepublik. So liegt in fast allen neuen Bundesländern (außer Brandenburg und Berlin) die ESEA-Quote unter 2 Prozent. Nur die Bundesländer Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Hessen und Bayern können regelmäßig eine ESEA-Quote größer 6 Prozent verzeichnen und somit im globalen Wettbewerb als konkurrenzfähig angesehen werden.

Um auf Dauer für mehr Unternehmensgründungen in Deutschland zu sorgen, vertrat Hundt die Auffassung, dass es nicht ausreiche zielgruppenspezifische Förderprogramme, die in der Regel monetäre Transfers beinhalten, aufrecht zu erhalten und weiter zu etablieren. Vielmehr müsse der Freiheitsgrad der Marktwirtschaft erhöht und eine ganzheitliche Entrepreneurship-Politik etabliert werden, um den Umfang und die Qualität der Gründungsaktivitäten in Deutschland dauerhaft zu steigern.

Tobias Schäffer