Berufsfelder an der Management-orientierten Schnittstelle der Bereiche Kultur, Medien und Musik sind von einem dynamischen Wandel geprägt, der nicht zuletzt durch mannigfaltige technologisch und marktlich bedingte Transformationsprozesse ausgelöst wurde. Unsere vorliegenden Studien zur Entwicklung der Qualifikationsanforderungen im Berufsfeld Kulturmanagement (Winter & Buschow, 2010a/b) begleiten diesen Wandel, indem sie die vielfältigen Veränderungen in regelmäßigen, vergleichbaren Erhebungen über den Zeitverlauf quantifizieren und analysieren.

Seit 2008 legen wir Bestandsaufnahmen der aktuellen Anforderungen an Beschäftigte des Berufsfeldes Kulturmanagement im Allgemeinen und den Bereichen Medien-Musik-(Management) im Speziellen vor. Durch die Auswertung unterschiedlicher Zeitpunkte ab dem Jahr 2004 können wir Veränderungen der Qualifikationsanforderungen herausstellen, sowie sich neu herausbildende Qualifikationsnachfragen aufzeigen. Die quantitative, inhaltsanalytische Auswertung von Stellenanzeigen hat sich hierzu als probates Mittel bewährt, wie das das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) in vergleichbaren Studien zu unterschiedlichen Berufsfeldern evaluiert hat. Wir profitieren dabei von unserer engen Kooperation mit der größten deutschsprachigen Online-Stellenanzeigenbörse, dem KM Stellenmarkt des Kulturmanagement Networks, deren Daten uns in anonymisierter Form zur Verfügung gestellt werden.

Welche Entwicklungen im Zeitraum 2004 bis 2008 zu verzeichnen sind, lesen Sie in unserer folgenden Publikation.

Die aktuellste Entwicklungen des Berufsfeld zeigen wir Ihnen in folgendem Vortrag, den wir im November 2010 auf der Tagung “Personalmanagement in der Kultur – Zeit für Aufklärung” des Kulturmanagement Networks präsentieren konnten. Die Ergebnisse werden voraussichtlich Mitte 2011 in einem Sammelband zusammen mit weiteren Beiträgen der Tagung veröffentlicht.

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Literatur

Winter, C. & Buschow, C. (2010). Arbeitsmarkt für Kulturmanager in Deutschland. Analyse der Qualifikationsanforderungen unter besonderer Berücksichtigung der Berufsfelder Musik und Medien. Das Orchester – Magazin für Musiker und Management, 57 (11), 32-35.

Winter, C. & Buschow, C. (2010). Der Arbeitsmarkt für Kulturmanager. Entwicklung der Qualifikationsanforderungen im Berufsfeld Kulturmanagement in Deutschland. KM Magazin, o.J. (47), 4-12. Verfügbar unter: http://www.kulturmanagement.net/downloads/magazin/km1009.pdf

Best Buy hat eine konsistente Kundenerfahrung über sämtliche Kommunikationskanäle geschaffen, insbesondere über das Internet. Dieser Entwicklung ist eine umfangreiche organisatorische Veränderung vorausgegangen, um das Unternehmen für die starken Marktveränderungen und neuen Möglichkeiten fit zu machen.

35 Prozent Produktivitätssteigerung

Seit 2003 wurde das Unternehmen organisatorisch und kulturell radikal verändert. Das Modell dafür heißt: „ROWE – Result Only Work Environment“. Man hat erkannt, dass Arbeits- und Privatleben zunehmend verschwimmen, gerade Wissensarbeiter mehr zeitliche Flexibilität benötigen, aber auch messbare, klare Ziele.

Jeder Mitarbeiter kann bei Best Buy selbst bestimmen wo und wie lange er arbeiten möchte, solange er seine Ziele erreicht. Dafür wurden sie mit professionellen Technologien ausgestattet (Mobiltelefone, Laptops, Speichermedien etc.), um ihre Tätigkeit auch unabhängig von einem fixen Arbeitsplatz auszuüben. Die Büros wurden teilweise aufgelöst, Termine finden zuweilen in Cafés oder bei den Mitarbeitern zuhause statt. Die zeitliche Flexibilität bedeutet mehr Verantwortung jedes einzelnen, die auch wahrgenommen wird. Ergebnis: laut eigenen Angaben stieg die Produktivität „in diesem Zeitraum im Schnitt um 35 Prozent“.

Best Buy – Infrastrukturen für Konsumenten

Das Unternehmen öffnet sich seinen Kunden und schafft Infrastruktur für den fortlaufenden aktiven Dialog mit seinen unterschiedlichen Konsumenten, die weit über eine normale Website hinausgehen:

• Marken, Markenversprechen und Mitarbeiter erleben: I am Best Buy
• Website für Jugendliche: @15
• Blogs, Microblogs (Twitter) und Videokanal (YouTube)
• Fragen an Mitarbeiter stellen: Ask A Blue Shirt
• Kundenservice-Forum: Best Buy Community
• News des hauseigenen, mobilen IT-Kundenservice, der Geek Squad (die als Agenten gekleidet sind und damit für reichlich Aufsehen gesorgt haben)
• Ideenbörse für Verbesserungsvorschläge durch Konsumenten: Idea X
• Best Buy Remix: Offene Programmierschnittstelle (API) mit Zugriff auf den vollständigen Produktkatalog inklusive aller Informationen. Ziel ist es, das Konsumenten mit den Daten neue Medieninhalte schaffen („Mashup„) – und damit Best Buys Reichweiten und Absatzmöglichkeiten steigern.
• Giftag – Wunschliste: Markieren, Speichern und Verschlagworten von Produktwünschen im Internet, die so zu einer persönlichen Wunschliste zusammengestellt und mit Dritten geteilt werden können.

Interne digitale Kommunikation als ein Erfolgsschlüssel

• Das hauseigene Social Network für Mitarbeiter, der Blue Shirt Nation BSN): BSN Mix
• Prognosemarkt für Mitarbeiter, um potentielle Produkt-Tops oder -Flops meßbar vorauszusagen: Best Buy TagTrade. Ein österreichisches Angebot gibt es von der bdf.
• Wiki – „What I know is …“

Best Buy kauft Napster

Für 121 Millionen Dollar hat das Unternehmen im September 2008 Napster, den Online-Musik-Aboanbieter, übernommen. Ziel ist es, die Plattform für mobile Endgeräte fit zu machen und neue Umsatzströme neben dem Kerngeschäft aufzubauen. Der neue Hoffnungsträger des Elektronikriesen befindet sich im starken Wettbewerb mit Apples iTunes und Wal-Mart. Beide Unternehmen operieren bereits seit Jahren erfolgreich in diesem Markt.

Weiteres zum Thema

• Unternehmenskultur – Firma Kessels & Smit
• Wikis einführen – Firma Synaxon
• Customer Service ist das bessere Marketing – Firma Zappos
• CRM 2.0

Best Buy

Kundenerfahrung

Customer Experience

Notizenübersicht

• zu Folie 2: Ausgangspunkt
• zu Folie 3 bis 5: Forschungsperspektive
• zu Folie 6: Methodensteckbrief
• zu Folie 7 bis 11: Typen von Change-Management-Projekten
• zu Folie 12 und 13: Innovationsspiele
• zu Folie 14: Projektspiele
• zu Folie 15 und 16: Routinespiele
• zu Folie 17: Probleme im Management
• zu Folie 18: Analyseraster
• zu Folie 19: Anschlussforschung

zu Folie 2: Medienunternehmungen, insbesondere Tageszeitungsverlage, befinden sich in turbulenten Zeiten. Zunehmende Konkurrenz durch technologischen Fortschritt und Marktveränderungen, neuartige Mediennutzungsverhalten und eine wirtschaftliche Rezession modifizieren die Bedingungen, unter denen diese Unternehmungen im Wettbewerb agieren können. Die intendierte Veränderung von Medienunternehmungen – Change Management – macht dabei selbst vor Tageszeitungsredaktionen, die von wirtschaftlicher Seite lange Zeit als unantastbar galten („Chinesische Mauer“ zwischen Unternehmung und Redaktion; Wyss, 2004, S. 315), keinen Halt mehr.

Die (deutschen) Medien- und Kommunikationswissenschaften haben dem Ablauf und Management dieser redaktionellen Veränderungsprozess bisher jedoch relativ wenig Aufmerksamkeit gewidmet (Achtenhagen: „persisting lack“). Sowohl für die Zukunft von Unternehmungen und Arbeitsplätzen, als auch für den Fortbestand von Verlagen, ihren (Zeitungs-)produkten und insbesondere Journalismus in einer demokratisch-pluralistischen Zivilgesellschaft ist dies jedoch von großer Relevanz. ↑ nach oben

zu Folien 3 bis 5: Um Change Management in Tageszeitungsredaktionen in der gebotenen Komplexität darstellen zu können, bedarf es eines dualitären, prozessualen Verständnisses von Organisationen und ihrem Wandel über eine Redaktionsbetriebslehre hinaus. Auf Basis der Strukturationstheorie Anthony Giddens‘ (1984) haben wir einen integrativen Theorierahmen entwickelt, der Change Management in der Spielmetapher nach Crozier und Friedberg (1979) als Irritationsprozess zwischen Innovations-, Projekt- und Routinespielen konzeptualisiert (Becker, 1996; Ortmann, Sydow & Windeler, 2000). Unternehmungen werden hier als final nur begrenzt steuerbar angesehen (vgl. Ortmann & Sydow, 2001, S. 442), was Change Management vor umfangreiche Herausforderungen stellt. Dem Prinzip der Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien folgend (vgl. Altmeppen, 2006) beschreiben wir Redaktionen unter Rekurs auf neuere Theoriearbeit der Redaktionsforschung (Wyss, 2004; Raabe, 2004; Altmeppen, 2007) analytisch isoliert von anderen Verlagsabteilungen als rekursive Reproduktionskreisläufe mit spezifischen Strukturmerkmalen in Arbeits- und Organisationsprogrammen, die einem Routinespiel folgen (vgl. Abbildung 1 auf Folie 4). Ihre intendierte Veränderung wird mit Innovations- und Projektspiel beschrieben (vgl. Abbildung 2 auf Folie 5). ↑ nach oben

zu Folie 6: Vor diesem theoretischen Hintergrund wurden acht qualitative Experteninterviews mit Redaktionsberatern, die Veränderungsprozesse in Redaktionen beratend unterstützen, geführt, um das „Überindividuell-Gemeinsame“ (Meuser & Nagel, 1991, S. 452) für Change Management in deutschen Tageszeitungsredaktionen herauszuarbeiten. Gespräche mit Journalisten oder Verlagsmanagement wurden in dieser frühen Phase explizit zurückgestellt, da Redaktionsberater einen breiteren Erfahrungsschatz besitzen, i.d.R. keine „Betriebsblindheit“ aufweisen und vermutlich eine geringere soziale Erwünschtheit in ihrem Antwortverhalten aufweisen. Im Fokus der empirischen Untersuchung stand der Status quo des redaktionellen Change Management in Deutschland, herausgearbeitet wurden seine Rahmenbedingungen, Abläufe und relevante Akteure. ↑ nach oben

zu Folien 7 bis 11: Diese Folien zeigen die einzelnen Typen von Change-Management-Projekten, die jeweils mit prägnanten Zitaten der Befragten beschrieben werden. Bei „Alibiveranstaltungen“ und „Grüne Wiese“-Konzepten handelt es sich nicht um Change Management im eigentlich Sinne, da hier kein Veränderungsbestreben für das Routinespiel besteht — trotzdem werden diesen Projekttypen von den Befragten immer wieder genannt. ↑ nach oben

zu Folien 12/13: Die Innovationsspiele zeichnen sich vor allem durch Visionslosigkeit und ein reaktives, defensives Verhalten aus. Dabei sind wirtschaftliche Probleme der zentrale Auslöser für Veränderungen. Dementsprechend klare Renditeanforderungen und „kommerziell-orientierte“ Ziele sind an die Change-Management-Projekte gebunden. Angelegt sind sie als „Top-down“-Prozesse: Die Befragten stellen heraus, dass Wandel zum größten Teil „erzwungen“ (E1) werden muss. ↑ nach oben

zu Folie 14: Die Projektspiele werden von unterschiedlich zusammengesetzten Projektteams durchgeführt. Der Chefredakteur bzw. sein Stellvertreter werden dabei als zentrale „leader“ gesehen. Für sie sind Veränderungsprozesse jedoch besonders schwierig, da sie als „pivot player“ (Becker, 1996, S. 237) einander widersprechenden Handlungslogiken folgen sollen. Einerseits müssen sie die operative Aufgabenerledigung in der Redaktion sicherstellen und stehen in permanenten Kontakt zu den ausführenden Ebenen, andererseits sind sie Mitglieder in Projektspielen, die genau diese attackieren. Die Wandlungsintensitäten der Projekte wird von den Befragten aufgrund der klassischen Stabilität in der Redaktion als „zaghaft“-inkrementell eingeschätzt. ↑ nach oben

zu Folien 15/16: Die einzelnen Veränderungen, die Change-Management-Projekte erreichen sollen, können heuristisch als Veränderungen in Organisationsprogrammen (betreffen die Organisiertheit der Redaktion) und Arbeitsprogrammen (vordergründig Veränderungen am Produkt und seinen Inhalten) klassifiziert werden, wobei beide auch parallel stattfinden. Die Veränderungen können dabei zu umfangreichen Widerständen der Routinespieler („resistance to change“) führen. Einige Gründe hierfür nennt Folie 16. ↑ nach oben

Folie 17: Diese Folie zeigt Gründe, warum auch das Change Management in Tageszeitungsverlagen unterentwickelt ist. ↑ nach oben

zu Folie 18: Diese Abbildung ist als ein Beispiel zu verstehen, welche heuristischen Analysen man mit dem empirischen Material vornehmen kann, wenn man sich an dem Theorierahmen orientiert. Wir haben hier einen (mikropolitischen) Konflikt zwischen den Mitgliedern eines Innovationsspiels (Management, Berater) und eines Routinespiels (Chefredakteure) abgetragen, der die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Change-Management-Projekte gut verdeutlicht. Je nach ‚Organisation‘ unterscheiden sich Wahrnehmung und Handeln der Akteure — es kommt ggf. zu „einzementierten“ „Betonköpfen“. Dieses Analyseraster bietet durch seine Systematisierung dann auch die Möglichkeit, praktische Handlungsempfehlungen für einzelne Fälle in situ abzuleiten. (Wobei in diesem konkreten Beispiel beachtet werden muss, dass die Position der Chefredakteure, da nicht erhoben, nur aus dem Material des Beraters rekonstruiert wurde und ggf. verfälscht ist.)

zu Folie 19: Anschlussforschung kann

• sich beispielsweise der ambivalenten Rolle des Chefredakteurs widmen,
• das Paradoxon, dass Redakteure in ihrer täglichen Arbeit äußerst flexibel agieren, jedoch in Veränderungsprozessen eher unbeweglich sind, weitergehend untersuchen
• oder die einzelne Machtmittel der verschiedenen Parteien in Change-Management-Projekten analysieren.

Dazu sind auch weitere empirische Analyse notwendig, die quantitativ angelegt werden oder detaillierter einen Fall (z. B. als Case Study bis hin zu Action-Research-Projekten) untersuchen können. Auch die Sekundäranalyse vorliegender US-amerikanischer Studien stellt eine Option dar.

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Literatur

Altmeppen, K.-D. (2006a). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Altmeppen, K.-D. (2007). Das Organisationsdispositiv des Journalismus. In K.-D. Altmeppen, T. Hanitzsch & C. Schlüter (Hrsg.), Journalismustheorie: Next Generation. Soziologische Grundlegung und theoretische Innovation (S. 281-302). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Becker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.

Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum-Verlag.

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.

Meuser, M. & Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In D. Garz & K. Kraimer (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen (S. 441-471). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. Sydow, J. & Windeler, A. (2000). Organisation als reflexive Strukturation. In G. Ortmann, J. Sydow & K. Türk (Hrsg.), Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft (2., durchgeseh. Aufl., S. 315-354). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. & Sydow, J. (2001a). Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt. In G. Ortmann & J. Sydow (Hrsg.), Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen (S. 421-447). Wiesbaden: Gabler.

Raabe, J. (2004). Theorienbildung und empirische Analyse. Überlegungen zu einer hinrei-chend theorieoffenen, empirischen Journalismusforschung. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 107-128). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Wyss, V. (2004). Journalismus als duale Struktur: Grundlagen einer strukturationstheoretischen Journalismustheorie. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 305-320). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Gleichzeitig verändert die Entwicklung von neuen Medien aber auch das Bild einer Gesellschaft im Ausland. Eines der eindrücklichsten Beispiele dieser Transformationsprozesse ist sicherlich Finnland, der nördlichste Staat der Europäischen Union, lange Zeit schwedische Territorium, später in den Händen des russischen Zaren, zu Zeiten des Kalten Krieges neutraler Vermittler mit enger Bindung an Westen und Sowjetunion zugleich. Vor 20 Jahren verband man das Land noch mit unberührter Natur, dünner Besiedelung und — wirtschaftlich gesehen — dem Holzexport. Betrachte ich den Bildband vor mir, veröffentlicht im Jahre 1987, dann geht es dort um Ruhe in der Natur, Entspannung in der Sauna, Entschleunigung und spiegeln sich dieses Motive in beinahe allen Fotografien (Dressler, Winkler & Schneider, 1987).

Insbesondere Japaner sind auch heute noch von dem Kontrast der „Nordlichter“ zur Enge, Hektik und Triebsamkeit Tokios begeistert – deshalb gibt es Direktflüge von Tokio nach Helsinki, deshalb werden japanische Filme und Werbespots in Finnland gedreht und deshalb besuchen immer mehr Japaner auf ihren Europa-Ausflügen auch dieses Land. Was viele Touristen jedoch nicht wissen: In der Nutzung von neuen Kommunikationstechniken stehen die Finnen den Japanern in Nichts nach.

Denn mit dem Aufstieg des TIME-Unternehmens NOKIA zum weltweit größten Mobiltelefonhersteller vor 10 Jahren ist eine neuer Baustein in das klassische Finnland-Bild eingesetzt worden, der vielen Betrachtern irgendwie nicht recht zu passen scheint. Es ist sicherlich nicht nur dem Telekommunikations- und Medienkonzern aus der Helsinki Metropolitan Area zuzurechnen, dass die Finnen heute eines der aktivsten, wenn nicht sogar das aktivste Volk am Mobiltelefon sind. Aber einen wichtigen Beitrag hat dieser dann doch bei der Entwicklung des digitalen Netzwerkmediums geleistet: Vom „Eldorado der Mobilkommunikation“ sprechen daher auch Höflich, Gebhardt & Steuber (2003, S. 268). Folglich braucht NOKIA in Finnland keine Werbekampagnen — die Markenbekanntheit liegt schon in Deutschland bei 97 Prozent in der Zielgruppe der 14- bis 64-Jährigen.

„Matkapuhelin“ oder einfach „Puhelin“ (Telefon) steht im Finnischen für Mobiltelefon (wörtlich: unterwegs sprechen) — die sprachliche Differenzierung ist dabei beinahe unnötig geworden, da laut einer aktuellen Studie der BITKOM bereits 61 Prozent der Finnen ihren Festnetzanschluss durch das Handy ersetzt haben. Das ist auch der Grund, warum ich hier meine Waschmaschine per Telefonanruf bezahle, weshalb mir mein Internetprovider die Einwahldaten per SMS sendet und der Ausleihreminder in der lokalen Bibliothek nicht per E-Mail, sondern — natürlich — als SMS auf mein Mobiltelefon kommt. Deshalb kann ich hier auch in jedem Kiosk Prepaid-Tarife zu Spottpreisen kaufen und bin im abgelegensten Teil Lapplands mobil erreichbar. Ahonen und Moore (2005) beschreiben in „Communities Dominate Brands„, wie finnische Großeltern mit ihren Enkeln die SMS, ganz normal, zur Kommunikation nutzen (S. 249). Das ist Alltag in Finnland.

Dies ist jedoch nur die eine Seite der Medaille, diejenige, die der aufmerksame Besucher nicht übersehen kann. Das Mobiltelefon hat in Finnland aber noch eine ganz neue Seite eröffnet: Denn das mobile Gespräch und insbesondere die SMS sind für die Finnen auch neue „unverbindliche“ Kommunikationsmöglichkeiten geworden. Sicher kann man nicht verallgemeinern, dass der durchschnittliche Finne eher scheu und verschlossener ist, persönliche Gespräche mit ihm schwieriger zu führen sind. Doch selbst Mika Ojamies, Head of Communications bei YLE (Finnlands öffentlich-rechtlichem Rundfunk), sagte mir im Gespräch, dass Finnen scheinbar nur an ihrem Mobiltelefon wirklich „talkative“ sind (vgl. auch Hámos & Sohlo, 2008, S. 165). In öffentlichen Verkehrsmitteln herrscht meist allgemeine Ruhe, Fahrgäste unterhalten sich, auch wenn sie sich kennen, nur selten. Diese Ruhe wird nur gebrochen, wenn einer der Reisenden plötzlich zum Telefon greift — dann findet das meist in ganz neuer Freude, Überschwänglichkeit und Lautstärke statt. Eine Werbekampagne in öffentlichen Verkehrsmitteln soll die Finnen neuerdings „umerziehen“, doch bitte leiser zu telefonieren. Vielleicht ist es die klassische Bindung an eine kleine, lokale Community (die sich z. B. im regen Bezug lokaler Tageszeitungen spiegelt), die die Finnen so stark an ihre telefonischen Gesprächspartner fesselt, vielleicht ist es tatsächlich die Scheu vor dem „face-to-face“ Gespräch. Fest steht: Mit der SMS als Kommunikationsinstrument lässt sich die — hypothetische — Verschlossenheit auf neuen Wegen überwinden, kann das Wesentliche in 160 Zeichen gesagt werden. Vielleicht ist es auch deshalb kein Wunder, dass die SMS seit ihrer Entstehung in Finnland erfolgreich ist, in Deutschland und den USA jedoch erst viel später entdeckt wurde.

Nicht erstaunt bin ich bei alldem, dass eine der ersten Fragen, die ich in meinem finnischen Sprachkurs lerne, „Mikä sinun puhelinnumero on?“ ist — „Wie lautet deine Handynummer?“.

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Christopher Buschow studiert derzeit in einem Auslandssemester an der Metropolia Ammattikorkeakoulu in Helsinki, Finnland.

Ahonen, T. T. & Moore, A. (2005). Communities Dominate Brands. London: Futuretext.

Dressler, F., Winkler, E. & Schneider, O. M. (1987). Finnland. München/Luzern: C. J. Bucher.

Hámos, I. & Sohlo, I. (2008). Kulturschock Finnland. Bielefeld: Reise Know-How.

Höflich, J.R., Gebhardt, J. & Steuber, S. (2003). SMS im Medienalltag Jugendlicher. Ergebnisse einer qualitativen Studie. In J. R. Höflich & J. Gebhardt (Hrsg.), Vermittlungskulturen im Wandel (S. 265-290). Frankfurt a.M.: Peter Lang.

Die besondere Beziehung von Jugendlichen zu Musik im Fernsehen machte MTV zur wertvollsten Medienmarke der Welt. Zurzeit verändern neue digitale Netzwerkmedien mit ihren Speicher- und Übertragungstechnologien erneut das Verhältnis zur Musik. Noch nie war sie medial so zugänglich wie mit iTunes, das fast jede Musik jederzeit und an jedem Ort unmittelbar bereithält. Auch über MySpace, das immer mehr Künstler mit anderen Künstlern und Fans verbindet, kommen viele Menschen mit Musik auf neue Art in Berührung. Last.fm zum Beispiel zeigt an, wer ähnliche Musiktitel hört. So entstehen völlig neue Beziehungen. Diese fordern in der Regel bestehende mediale Beziehungen zur Musik heraus, weil sie zu diesen neue demokratische Alternativen bieten, auf die im Rahmen der bestehenden Beziehungen in der Regel kreativ reagiert wird.

Wie hängen Medienentwicklungen mit Musik als Zusammenhang von Produktion, Verteilung und Aufführung, aber auch von Wahrnehmung und kultureller Aneignung in sozialen Gruppen zusammen? Welche Rolle spielen welche Medien bei welchen historischen Entwicklungen von Musik? Warum werden nun, wo Musik allgegenwärtig geworden ist, Konzerte wieder wichtiger? Welche Beobachtungen und Erfahrungen von Musik helfen, Entwicklungszusammenhänge von Medien und Musik besser zu verstehen?

Obwohl Musikvermittlung in aller Munde ist, steht ihre Analyse ihrer Medialität noch am Anfang. Das gilt für die Geschichte ebenso wie für aktuelle digitale, musikalische und soziale Trends. Der Workshop im Studiotheater an der Expo Plaza 12 lädt aber nicht nur zu Vorträgen und Diskussionsrunden ein, sondern auch zu Konzerten: Am Freitag ab 20 Uhr beim 1. Hannover Song Contest „HÖREN! 2009″, der in Kooperation von IJK und dem Pop-Institut der HMTH im Musikzentrum, Emil-Meyer-Straße, veranstaltet wird, und am Samstagabend im Rahmen der Late-Night-Lobby mit klassischer Musik auf höchstem Niveau, an die sich eine Party anschließt.

Diese neuen Möglichkeiten fordern uns alle heraus: als Medienmanager, Marktforscher, Publizisten und Wissenschaftler. Im Rahmen der Vortragsreihe wird deshalb vor allem Thema sein, wie heute mit den neuen Möglichkeiten der digitalen Netzwerkmedien Organisationen, Lebensweisen und Gesellschaften nachhaltig entwickelt werden können.

Vortragsreihe Medienentwicklung WS0809

Als Teil des Telekomprojekts gings vom 09. bis 10. Oktober 2008 ins Hotel „Hof Idingen“, um dort abseits des Alltags zwei Tage produktiv und kreativ zu werden. Nachdem es im September bereits ein Treffen in der Alten Villa des IJK gegeben hatte, verließen wir diesmal die gewohnte Umgebung Hannovers: Morgens starteten wir am Hauptbahnhof Richtung Bad Fallingbostel. Dort angekommen, war es noch ein ganzes Stück durch Fallingbostel zu laufen, bis wir den Hof Idingen erreichten. Aber der Weg lohnte sich: Zwischen Tannen und Eichen wand sich eine Straße in den Wald hinein und führte auf eine Lichtung mit mehreren alten Fachwerkhäusern. Sogleich wurden wir herzlich von der Inhaberin begrüßt und sie zeigte uns die Räumlichkeiten und Zimmer. Noch schnell die Technik aufgebaut und schon konnte der zweite Workshop zum Thema „Medienentwicklung und Wertewandel“ starten.

Nacheinander präsentierten die Projektmitglieder die Ergebnisse ihrer Studien zu den einzelnen Weltregionen: Angefangen von USA, dem internationalen Mobiltelefonmarkt, Frankreich und Osteuropa über Russland, bis Asien und Afrika. Zwischendurch wurden wir mit einem fantastischen Mittagsbuffet, Kaffee und Kuchen sowie einem üppigen Abendessen verwöhnt, während sich die Sonne am strahlend blauen Himmel langsam senkte und uns mit einen rotgoldenen Abendhimmel überraschte. Nach einer Diskussionsrunde und einem Video zu ethnographischer YouTube-Forschung endete der erste Arbeitstag. Gemeinsam nachtwanderten wir hinab zu einem nahen See und angrenzenden Fischteichen, um den Abend dann doch lieber an der hauseigenen Bar bei dem einen oder anderen Bier ausklingen zu lassen. Wer immer noch nicht müde war, fand sich in einer unserer Ferienwohnungen zusammen. Der recht frühe Start am nächsten Morgen fiel entsprechend nicht ganz leicht, doch kaum war das Frühstücksbuffet erblickt, so war auch schon alle Müdigkeit vergessen. Gestärkt und munter starteten wir bald danach in den zweiten Workshoptag. Der brachte neben der zweiten Hälfte der Regionen-Berichte weitere spannende, intensive Diskussionen und einen gemeinsamen Ausblick auf die Fortführung des Projekts und die zu Forschungsfragen eingeladenen Referenten in der Vortragsreihe Medienentwicklung.

Mittags ließen wir uns ein weiteres Mal von den Kochkünsten des Hauses begeistern und machten uns schließlich nach einem herrlich fruchtigen Tortenstück am Nachmittag auf den Heimweg. Dabei hatten strahlender Sonnenschein, unberührte Natur, fantastisches Essen und spätsommerliche Temperaturen schon irgendwie ein wenig Urlaubsstimmung aufkommen lassen und so hätten wir tatsächlich gerne noch den einen oder anderen Workshoptag auf diesem gemütlichen Hof drangehängt!