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Von einem strukturationstheoretischen Blickwinkel eröffnet sich eine zweite Perspektive auf dieses Thema. In der Strukturationstheorie wird die Institution nicht als Synonym für Organisation verwandt, sondern in der „älterenBedeutung als routinisierte Praktiken, die von der Mehrzahl der relevanten Akteure angewandt und anerkannt werden“ (vgl. Becker, 1996, S. 119). Was bedeutet es also in diesem Kontext, wenn Medien zu Institutionen werden?

Zimmer & Ortmann, 2001, Schreibmaschine und Apple als TIME-Unternehmung, Mp3-Player, Cultural Studies, du Gay

Es existieren inzwischen eine ganze Reihe Veröffentlichungen zu Web2.0 & Social Software und jeden Monat kommen mehr hinzu. Zumeist versuchen die Autoren, aktuelle Phänomene zu kategorisieren und gut klingende Namen zu finden, vielleicht in der Hoffnung, dass diese eine ähnliche Karriere machen wie der Begriff des „Web2.0“. Im Nebeneinander der Definitionen und Zuordnungen steigt kaum ein Kommunikationswissenschaftler durch; Praktiker, die konkrete Lösungen entwickeln müssen, bringen solche Deskriptionen vermutlich kaum voran.

Viel zu selten gelingt es in der Literatur, das, was sich momentan im Internet entfaltet, so treffend zu beschreiben, in seiner Wirkung zu analysieren und in seinem Potenzial greifbar zu machen, wie es die beiden amerikanischen Forrester Strategen Charlene Li und Josh Bernoff in ihrem Buch „Groundswell – winning in a world transformed by social technologies“ von 2008 leisten. Auf rund 250 Seiten finden sie die richtigen Worte, bleiben nicht bei unbefriedigenden Beschreibungen stehen, sondern tauchen mit dem Leser ein in den Groundswell, diese kreative Grundsee im Web2.0, um ihm mit Hilfe ihrer Erfahrung als Berater eine handfeste Gebrauchsanweisung zu geben mit Hinweisen zu allen Risiken und Nebenwirkungen – aber mit ebenso viel Hoffnung, die Chance zu erkennen und den Schritt zu wagen, sich von dieser Bewegung mitreißen zu lassen.

Und so, wie sie an gute Onlinestrategien den Anspruch stellen, dass die Menschen im Mittelpunkt stehen, so haben sie auch ihr Buch verfasst – „with real stories of the people who make the groundswell such an amazing place, to provide a little insight into the psychology behind what’s happening“ (Li & Bernoff, 2008, S. XI).

Den Groundswell lieben lernen, …

Das Buch unterteilt sich in drei Abschnitte. Zunächst umreißen Li und Bernoff ihre Idee des Groundswell als „social trend in which people use technologies to get things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations“ (S.9). Sie stellen fest: Der Groundswell hat die Machtverhältnisse grundlegend verändert. Ursächlich sei das Zusammentreffen dreier Kräfte: Der Menschen mit ihrem Bedürfnis, sich zu verbinden, der Technologie in Form des Web2.0 und der Online-Ökonomie, in der Traffic gleichbedeutend mit Geld wird. Diese Entwicklung schafft unglaubliche Herausforderung für Unternehmensstrategen.

Dabei möchten Li und Bernoff den Lesern die Augen öffnen, dass dieser „Groundswell“ nichts Negatives ist, vor dem man sich fürchten und schützen muss. Wie jede andere menschliche Aktivität kann man mit dieser Kraft arbeiten und sie nutzen – wenn man sie verstanden hat. Also erklären sie klar und nachvollziehbar die Wirkungsweise und den Nutzen von Web2.0-Tools und geben sie den Lesern als Werkzeuge an die Hand.

Doch Li und Bernoff sind sich im Klaren, dass es nicht genügt, die einzelnen Technologien zu verstehen, denn Technologien wandeln sich sehr schnell. Außerdem geht es nicht um die einzelnen Technologien, sondern um die wirkenden Kräfte, die man verstehen und für die man ein Gefühl entwickeln muss. Deshalb ist das Credo des Buches: Konzentration auf die Beziehungen, nicht auf die Technologien. Die Leser sollen erkennen, wie und wo Menschen angesprochen werden können. Dazu haben die Autoren das Social Technographics Profile® entwickelt; ein Tool, das es ermöglicht, dem Anspruch an eine Konzentration auf die Beziehungen gerecht zu werden, indem es zeigt, wie Menschen bereits Beziehungen im Internet knüpfen, wie involviert sie im Web2.0 bereits sind und wie man sie also am besten erreicht (vgl. S. 41).

… stufenweise das Internet erobern…

Im zweiten und strategisch besonders zentralen Teil des Buches stellen die Autoren ihre fünf Stufen einer erfolgreichen Internetstrategie dar. Diese bauen nicht operativ aufeinander auf, übertreffen sich jedoch jedes Mal in der notwendigen Bereitschaft, sich auf diese neue Kraft einzulassen, sowie dem notwendigen Involvement der Nutzer.

Zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie auf einer dieser Stufen haben Li und Bernoff die POST-Methode entwickelt (vgl. S. 67), die die vier entscheidenden Fragen stellt:

• People: wofür sind meine Kunden bereit?
• Objectives: Was sind meine Ziele?
• Strategy: Wie soll sich die Beziehung zu den Kunden ändern?
• Technology: Was für Applikationen sollte ich einsetzen? (Als letztes zu entscheiden!)

Je nach Entwicklungsstand können Unternehmen eins der fünf Ziele im Groundswell wählen, für das auch jeweils der Einsatz eines bestimmten Werkzeuges aus dem ersten Teil des Buches empfohlen wird.

Listening (vgl. S.77-98): Die Nutzung des Groundswells für Forschung und um die Kunden besser verstehen zu lernen. Dieses Ziel ist laut Li und Bernoff am besten geeignet für Unternehmen, die Kunden-Insights suchen, um sie in Marketing und Entwicklung zu nutzen, und ist damit als Alternative für teuren Research einzusetzen. Denn im Groundswell ist es möglich, die Zielgruppe in ihrer „natürlichen Umgebung“ im Umgang mit dem eigenen Unternehmen, den Wettbewerbern und miteinander im Alltag zu beobachten.

Talking ist die zweite Stufe (vgl. S. 99-128): Die Nutzung des Groundswells, um über das Unternehmen Botschaften zu verbreiten. Es ist ein geeignetes Ziel, wenn man bereit ist, momentane digitale Marketing-Initiativen (Banner-Werbung, Such-Werbung, Email) auf einen interaktiveren Kanal auszudehnen, und stellt somit eine Alternative für Marketing dar.

Energizing bezeichnet die dritte Stufe (vgl. S. 129-152): Hier empfehlen die Autoren, die enthusiastischsten Kunden zu finden und mit Hilfe des Groundswells das Potential von Mundpropaganda voll auszunutzen. Das mache am meisten für Unternehmen Sinn, die wissen, dass sie Markenenthustiasten haben, denen sie Antrieb geben können. Word of Mouth ist eine Alternative zum Verkauf und außergewöhnlich erfolgreich, weil es glaubwürdig, selbstverstärkend und selbstverbreitend ist.

Als vorletzte und vierte Stufe nennen Li und Bernoff das Supporting (vgl. S. 153-178): Hier sollen Groundswell-Tools eingesetzt werden, um den Kunden zu helfen, sich gegenseitig zu unterstützen. Das ist wirksam für Unternehmen mit signifikanten Supportkosten und Kunden, die eine natürliche Affinität für einander haben. Diese Stufe stellt eine effektive und kostengünstige Alternative für Kundensupport dar.

Die höchste Stufe und damit „Königsdisziplin“ im Groundswell ist das Embracing (vgl. S. 179-196): Die Integration der Kunden in die Art, wie das Unternehmen funktioniert, einschließlich ihre Hilfe zu nutzen, um die eigenen Produkte zu entwickeln. Dies ist die größte Herausforderung unter den fünf Zielen und am besten geeignet für Unternehmen, die bereits erfolgreich waren mit einem der vier anderen Ziele. Embracing ist eine Alternative für traditionelle Entwicklung, indem Kunden zu einem integralen Bestandteil gemacht werden, wie man Innovationen schafft, sowohl bei den Produkt- als auch Prozessverbesserungen, was auch schneller zu Innovationen führt und langfristig Wachstum sichert.

Auch diese fünf Stufen illustrieren Li und Bernoff wieder mit treffenden Praxisbeispielen – und indem sie Fehlentscheidungen und Misserfolge ihrer Kunden aufzeigen, geben sie die Möglichkeit, aus den Fehlern anderer zu lernen.

… und sich in der Realität behaupten können.

Doch Charlene Li und Josh Bernoff haben bereits genug Erfahrungen in ihrem Job als Strategieberater gemacht, um zu wissen, dass die Herausforderungen nicht nur im Internet und in der Beziehung zu den Kunden warten. Durch die Implementierung einer dieser Onlinestrategien verändert sich grundlegend die Art, wie das Unternehmen mit seinen Kunden in Beziehung tritt – und diese äußeren Veränderungen bringen unweigerlich innere mit sich. Im dritten Teil des Buches bereiten die Autoren deshalb auf die neue Unternehmensrealität vor; mit was für Hürden und Umbrüchen gerechnet werden muss, wie Mitarbeiter in die Strategie integriert und Vorgesetzte überzeugt werden können, kurzum, sie geben Hilfestellungen, wie die Onlinestrategie tatsächlich verfolgt und ihr Erfolg messbar gemacht werden kann.

Schließlich entwerfen die beiden Autoren ihre persönliche Vision eines zukünftigen Arbeitsalltags im und mit dem Groundswell, um mit der Einladung aller interessierten Leser zu einer Beteiligung am Groundswell-Gespräch unter groundswell.forrester.com zu enden.

Fazit

Im Laufe des vergangenen Jahres haben wir uns für ein großes Forschungsprojekt ausführlich mit Literatur zum Internet, insbesondere strategischer Art, auseinandergesetzt. Und ich muss und kann sagen, dass kein einziges Buch uns auf unserer Reise einer eigenen, empirisch fundierten Medienentwicklung für einen realen Auftraggeber mehr geholfen hat als der Groundswell. Es liest sich angenehm einfach und anschaulich, bietet gute Verfahren und handhabbare Strukturierungen, die konsequent angewandt werden, und findet kreative und anschauliche Bilder und Bezeichnungen. Gerade durch die Vielfalt an Anektdoten aus dem Beraterjob der beiden Autoren liest sich der Groundswell als spannende und einprägsame Reise.

Doch am Ende des Tages ist es die außergewöhnliche Kombination von definitorischer Klarheit, strategischer Brillanz und handwerklicher Bodenständigkeit, die den Groundswell zur Pflichtlektüre für Medienentwicklung und Internetstrategie machen.

„The Future of Management“ von Gary Hamel mit Bill Breen erschien als englischsprachiges Original im Oktober 2007 in der Reihe Harvard Business School Press, Boston. In Deutschland wurde es unter dem Titel „Das Ende des Managements – Unternehmensführung im 21. Jahrhundert“ im Februar 2008 von Econ, Berlin veröffentlicht (320 Seiten, 24,90 Euro, ISBN 978-3430200462). Die vorliegende Rezension nutzt als Quellenbasis die deutsche Ausgabe. Deutsche Ausgabe, Englische Ausgabe

Die neue Managementgegenwart

Im Internet-Zeitalter, in der Netzwerkgesellschaft, bestimmen Kreativität, Konnektivität und Vielfältigkeit unser Leben – gleichzeitig herrschen in vielen Unternehmen noch Kontrolle, Hierarchie und Bürokratie vor. Diesen Widerspruch hat Gary Hamel, Bestseller-Autor, Berater und Gastprofessor für Strategiemanagement an der London Business School, schon vor vielen Jahren erkannt und fordert nun in „Das Ende des Managements – Unternehmensführung im 21. Jahrhundert“ ein gewandeltes, neu zu erfindendes Konzept von Management: Hamel kritisiert heutige, „moderne“ Managementmethoden als veraltete Rituale des 20. Jahrhunderts und eröffnet dem Leser anhand ausgewählter Praxisbeispiele und Lehrbuchansätze den Weg zum „Management 2.0“, welches seiner Meinung nach erst den Anforderungen des Internet-Zeitalters gerecht werden kann.

Das bisherige Management, für Hamel ein Paradigma, eine dogmatische Weltsicht („Management-DNS“, S. 26ff.), stoße an „die Grenzen der Verbesserungsfähigkeit“ (S. 20). Die neue Form des Managements kann erst durch eine „geistige Revolution“ (S. 32), durch die Irritation der bestehenden Werkzeuge und Prozesse mit Hilfe von so genannten „Managementinnovationen“ erreicht werden. Für Hamel ist die Zukunft des Managements nicht sein Ende – der Autor prognostiziert keine Unternehmen ohne Führung – sondern vielmehr der Beginn einer sozialen Revolution: das Buch ist ein Plädoyer für das Umdenken und die Runderneuerung des Managements im 21. Jahrhundert. Nicht umsonst lautet der englische Originaltitel „The Future of Management“.

Das Buch bietet keine vorgefertigten Patentlösungen; Hamel behauptet nicht, das Management im Alleingang neu erfinden zu können. Vielmehr weist er auf das Grundproblem hin und präsentiert innovative Unternehmen wie Whole Foods, W. L. Gore oder Google, die seine Idee eines Managements 2.0 bereits erfolgreich vorleben. Mit Fragen regt er den Leser immer wieder zur Reflektion über eigene Strukturen und Potentiale an, um sie in die Lage zu versetzen, den Wandel auch im eigenen Unternehmen herbeizuführen.

Zentrale Aspekte des Buches

Hamel beginnt mit einer Analyse des traditionellen Managements: Wie sieht das moderne Management aus und was sind seine Probleme?

Während sich die Welt um uns herum in den vergangenen Jahrzehnten durch technische Innovationen wie Telefon, Handy und Internet grundlegend verändert hat, wurde das Management nicht angepasst: Auch heutzutage werden Unternehmen noch mit Hilfe eines Managements geleitet, das von Max Weber, Frederick Taylor und Henry Ford – Managementpionieren des 19. Jahrhunderts – entwickelt wurde, der Gegenwart aber im Grunde nicht mehr gerecht wird: Denn im Heute schaffen globale Veränderungen wie Globalisierung, Deregulierung und Digitalisierung neue Herausforderungen. Ganze Branchen wandeln sich rasant, Markteintrittshemmnisse werden aufgehoben, Lebenszeiten von Strategien verkürzen sich (S. 23ff; S. 77ff.). Hamel zeigt, dass der Status Quo des Managements nicht mehr genügt, um diese Probleme zu meistern. Am Beispiel des Computer-Herstellers Dell skizziert er, wie ein innovatives Geschäftsmodell zunächst erfolgreich sein, doch final keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile mehr schaffen kann (S. 83ff.). Hamel diagnostiziert: „Gegenwärtig stützt sich Ihr Unternehmen auf Geschäftsabläufe, die das Internet nutzen und für das 21. Jahrhundert geeignet sind, aber es arbeitet noch mit im 20. Jahrhundert entwickelten Managementprozessen, die auf Managementprinzipien aus dem 19. Jahrhundert basieren.“ (S. 362). Um heute nachhaltig erfolgreich zu sein, benötige es neue Wege: Der Autor tritt daher für einen radikalen Wandel im modernen Management ein. Für ein Ende der veralteten Managementrituale – und einen Neubeginn, eine Neuerfindung, ein Post-Management, das auf neuen Werten und Idealen fußt, die die menschlichen Potentiale ausschöpfen. Eine Grundvoraussetzung für diese Veränderung ist die Managementinnovation.

Was ist die Managementinnovation und warum ist sie wichtig?

Gary Hamel plädiert für ein radikales Umdenken im Management. Als Leiter des Management Innovation Lab an der London Business School ist für ihn hierbei vor allem die Managementinnovation, also die Veränderung, „how managers do what they do“ (Hamel, 2006, S. 75f.), von Bedeutung. In seinen Ausführungen definiert er Managementinnovationen als „jeden Eingriff, der die Ausübung des Managements nachhaltig verändert oder die üblichen Organisationsformen wesentlich modifiziert und auf diese Art den Zielen der Organisation dient“ (Hamel, 2008, S. 35).

Das Ziel der Managementinnovation sei es, einen besseren Weg zu finden, „um den Arbeitseinsatz [im Unternehmen] zu verstärken und zu bündeln […] [sowie] die Grenzen der individuellen und kollektiven Leistungsfähigkeit zu erweitern.“ (S. 357).

Wem es gelingt, neben den Betriebsabläufen, Produkten und Dienstleistungen sowie Strategien, auch die Managementprozesse im Unternehmen zu innovieren, der werde nachhaltige Wettbewerbsvorteile für sein Unternehmen schaffen – kein anderer Faktorvergleichbare leiste Beiträge zu einer auf Dauer herausragenden Wettbewerbsposition.

Managementinnovationen sind – insbesondere in Kombination – nachhaltig, weil sie schwer bis unmöglich zu kopieren sind. Die Innovationen sind tief in der Struktur des Unternehmens verankert – auch wenn sie von Konkurrenten festgestellt und analysiert werden können; sie in Gänze auf andere Unternehmen zu übertragen, wäre so, „als wollte man aus einigen Seidensträngen einen Perserteppich rekonstruieren“ (S. 52). Nichtsdestotrotz gilt für die Managementinnovation, was für alle Innovationen gilt: nicht jede Erfindung sichert dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Doch das Experimentieren mit Managementinnovationen ist für Hamel der erste Schritt in die richtige Richtung: „Jedes Managementexperiment, das ein nicht erwartetes Ergebnis bringt, führt uns weiter. Wie ein Brecheisen kann es Ihnen dabei helfen, die Bodenplatten der Managementorthodoxie aufzubrechen“ (S. 343).

Mit Hilfe konkreter Praxisbeispiele gelingt es Hamel, einen Großteil seiner Thesen anschaulich zu belegen. Auch wenn er im gesamten Buch immer wieder mit Beispielen argumentiert (z. B. Rite-Solutions, S. 211; Pixar, S. 219; IBM „Emerging Business Opportunities“, S. 308ff.; Best Buy, S. 326ff.), richtet sich sein Fokus auf drei Managementpioniere aus grundverschiedenen Wirtschaftsbereichen, die mit einem unkonventionellen Management außerordentlichen Erfolg haben. Die Veränderungen, die Managementinnovationen mit sich bringen, findet er in diesen – zumindest teilweise – abgebildet: dezentral gesteuerte Unternehmen mit flachen Hierarchien, die ihren Mitarbeitern größtmögliche Autonomie einräumen.

Neben Whole Foods Market zählt W. L. Gore, dessen Unternehmen kein Kerngeschäft besitzt und als hierarchieloses Netzwerk strukturiert ist, dazu – ebenso wie Google, das seinen Strategieprozess geöffnet hat und von Mitarbeitern in ihrer experimentalen „Steckenpferd“-Zeit konzipierte Innovationen auf einem internen Ideenmarkt handelt.

Hamel warnt jedoch davor, diese Unternehmen als unerreichbare Vorbilder zu sehen; vielmehr sollten sie als realitätsnahe Beispiele verstanden werden, dass Unternehmen auch und gerade mit neuen Managementprinzipien erfolgreich geführt werden können (S. 175).

Am Ende, so Hamel, genügen aber isolierte Initiativen und einmalige Projekte nicht für einen dauerhaften, das gesamte Unternehmen erfassenden Feldzug, der bahnbrechende Managementinnovationen durchsetzt. Ernüchtert stellt er fest: „Gegenwärtig kenne ich kein einziges Unternehmen, das einen solchen Kreuzzug bereits begonnen hätte“ (S. 342).

Wie sieht die Zukunft des Managements, das „Management 2.0“, aus?

Hamel selbst hält sich mit seiner Perspektive auf die Zukunft des Managements angenehm im Hintergrund. Es gibt nicht die Zukunft des Managements und entsprechend auch keine einzelne Ideallösung, die das Management in die Zukunft tragen könnte: „Die Zukunft des Managements muss erst noch erfunden werden, und wenn sie eintrifft, wird sie mich vermutlich überraschen […]“ (S. 355). Eine Erneuerung wird möglich durch viele verschiedene Managementinnovationen – und so ist es erklärtes Ziel des Buches, jedem Leser den Weg zum Managementinnovator aufzuzeigen.

Bei der Entwicklung des neuen Managements sieht Hamel ein Schlüsselelement in der sozialen Revolution im Internet; ja, er erkennt frappierende Parallelen zwischen dem Web 2.0 und seiner Vision eines erneuerten Managements, die er nicht umsonst in Anlehnung an die derzeitige „Entwicklungsstufe“ des Internet „Management 2.0“ genannt hat. Für ihn ist das Internet die neue Managementtechnologie, da es menschliche Kreativität und individuelle Leistungen verstärkt und bündelt, ohne dabei durch Hierarchie oder Bürokratie lähmend zu wirken: „[…] ich wette, dass das Management 2.0 ganz ähnlich aussehen wird wie das Internet 2.0“ (S. 361). Das Internet sei das „anpassungsfähigste, innovativste und fesselndste Phänomen, das der Mensch je geschaffen hat“ (S. 355) und entwickele sich „rascher als alles“ (S. 358), was bisher hervorgebracht wurde. Das liegt laut Hamel insbesondere daran, dass es keine hierarchischen Strukturen aufweist. Mit Blick auf die Open Source Gemeinschaft und die kollaborative Online-Enzyklopädie „Wikipedia“ folgert er, dass viele Manager – verhaftet im Managementdogma des 20. Jahrhunderts – nicht einmal verstehen, wie solche Produkte ohne ein klassisches Organisationsmodell überhaupt entstehen können.

Außer Frage steht für Hamel jedenfalls, dass auch ein hierarchieunabhängiges Management 2.0 nicht ohne Manager auskommen wird. In der „‘Postmanagement‘-Gesellschaft“ bzw. sogar der „‘postorganisatorischen‘ Gesellschaft“ prognostiziert er dabei den größten Konflikt zwischen „Kreativität und Organisation“ (S. 362), zwischen den Innovatoren und den Reaktionären der bürokratischen „Klasse“. Erfolgreich werden laut Hamel diejenigen Unternehmen sein, denen es gelingt, eine „wahrhaftig menschlich[e]“ Organisation zu bilden, die „geeignet ist, die außergewöhnlichen Möglichkeiten zu nutzen, die sich Ihrem Unternehmen in der Zukunft bieten werden“ (S. 363).

Der Revoluzzer Hamel

Gary Hamel ist für seine revolutionäre Tonart, die teils radikalen Thesen und die Zukunftsorientierung seiner Bücher bekannt. Rezensionen seiner Bücher und Texte loben regelmäßig Hamels Weitsicht. Der Strategieprofessor hat sich als klarer Vordenker des Managements positioniert und nutzt seine herausragende Position, um grundlegende Veränderungen einzufordern. Seine Diskussion führt er – ganz im Sinne des Management 2.0-Gedankens – auch online und in Kooperation mit der Blogosphäre unter http://discussionleader.hbsp.com/hamel fort.

Zusammen mit dem Wirtschaftsprofessor C. K. Prahalad gilt er als Erfinder des Konzepts der Kernkompetenzen. In „Wettlauf um die Zukunft“ (1995, ebenfalls mit Prahalad) postulierte er eine neue Qualität von Managemententscheidungen hinsichtlich der Befähigung zur strategischen Erschließung von Geschäftsfeldern („Wider die Magersucht“, 1995). „Das revolutionäre Unternehmen“ (2001) ruft bereits zu radikaler Innovation, jedoch nur begrenzt im Management, auf. In den vergangenen Jahren veröffentlichte Gary Hamel eine Vielzahl von Artikeln zum Thema Unternehmensführung und Innovationsmanagement in der Wirtschaftsfachpresse.

Seine Grundthese und viele der Ansätze aus „Das Ende des Managements“ wurden ebenfalls bereits 2006 in einem Artikel für die Havard Business Review (Hamel, 2006) vorgelegt. Die Financial Times Deutschland (Gloger, 2008) resümiert daher in ihrer Rezension, dass die Ideen „nicht über das hinaus[reichen], was schon lange auf jeder besseren Wirtschaftskonferenz verkündet wird“. Im Artikel unberücksichtigt bleibt allerdings Hamels These, das Management 2.0 sei dem Web 2.0 sehr ähnlich. Die kooperative Zusammenarbeit auf Basis globaler Netze und Technologien scheint zunächst bei Don Tapscotts „Wikinomics“ (Tapscott & Williams, 2006) entliehen. Neu ist jedoch – und das ist zentral –, dass Hamel aufgrund dieser Medienentwicklung eine Veränderung im Management, also die Veränderung zentraler Werte und Verhaltensweisen im Leben der Menschen– nämlich in ihrer Arbeitswelt – einfordert. Es bleibt abzuwarten, inwiefern diese Entwicklung in der Praxis Einzug halten wird.

Fazit

Dem Leser fällt es leicht, Hamel auf seinem Weg der Managementevolution zu folgen und die Brisanz der Hauptthese – Management muss runderneuert werden – zu verstehen. Hamels Schreibstil ist persönlich, sehr „amerikanisch“ und damit wortgewaltig und schwelgend. Hamel ist ein großer Geschichtenerzähler: er liebt es, sein Denken durch anschauliche Metaphern, Anleihen und Praxisbeispiele, die jedoch nie frei von Redundanz sind, zu verdeutlichen.

Die deutsche Übersetzung ist nicht nur im Titel („The Future of Management“ übersetzt als „Das Ende des Managements“) problematisch – Hamel postuliert eben gerade kein Ende – sondern auch an manchen Textstellen im Buch. Wenn der Übersetzer für „Web 2.0“ den Begriff „Internet 2.0“ wählt oder „to chat“, das sich mittlerweile sogar als „chatten“ im Duden findet, „plaudern“ (beide S. 357) nennt, dann kann ein solcher Text Hamels innovativen Gedanken nicht gerecht werden – und vielleicht sollte doch lieber das englische Original herangezogen werden.

Am Ende bleibt die Frage, wie praxisnah der Strategieprofessor eigentlich argumentiert. Welche Chancen haben einzelne Innovatoren angesichts eingefahrener Strukturen und etablierter Machtpositionen, wirklich etwas zu verändern? Oder muss vielleicht erst eine Managergeneration des Internetzeitalters, eine Managergeneration 2.0 nachrücken, bevor es ein Management 2.0 geben kann?

Prof. Dr. John Tomlinson (Nottingham Trent University) betrachtet in diesem Buch die Durchdringung der Gesellschaft mit (Medien-)Technologie, welche unmittelbare Erfahrung schafft, wie es sie zuvor nicht gegeben hat.

Geschwindigkeit wäre vor der Moderne niemals als Kulturphänomen aufgefasst worden – wie kommt Tomlinson also dazu eine ‚Speed of Culture‘ beschreiben zu wollen? Was mag der Grund zu sein, sich kulturelle Überlegungen über Geschwindigkeit zu machen?

Nicht nur er tut es, auch Prinz Charles fragte sich öffentlich „I often wonder, how much faster we all can go?“ Der Einfluss von Geschwindigkeit auf die Gesellschaft ist groß, und Beschleunigung ist eher das konstante Leitmotiv der Moderne als Entschleunigung.

Diese nimmt dabei vielerlei Formen an und findet sich vielfältig in der Gesellschaft wider: bei der Messung von Geschwindigkeit in Kilometer pro Stunde, im englischen Sprichwort „the quick and the dead“, je nach Sichtweise in den Bedeutungen „Vergnügen oder Schmerz“ sowie „Emanzipation oder Unterwerfung“ – beide Gegensatzpaare sind Resultate von Geschwindigkeit, sie ist positiv wie negativ resultierend aus ihrer Unregulierbarkeit.

Grundsätzlich wird Geschwindigkeit in der Moderne in einem institutionalisierten Verständnis jedoch positiv beurteilt. Die Mechanisierung, der Glaube an unendlichen Fortschritt und die Ökonomie des Marktes sorgten dafür. Letztlich wird aus der omnipräsenten Geschwindigkeit ein Erleben von Unmittelbarkeit (Immediacy).

Immediacy steht für die kulturelle Bedeutung der Geschwindigkeit die nicht täglich, sondern sogar ständig, ununterbrochen erlebt wird. Dabei geht es nicht um eine technologische Sichtweise, die den Einfluss der Technik auf Gesellschaft betrachtet, sondern um die Technologien als Vehikel einer steigenden kulturellen Beschleunigung.

Neu an der Beschleunigung ist eine Konvergenz kultureller Phänomene, was dafür sorgt, dass diese nicht mehr mit bisherigen Mitteln beschrieben werden können. Die Beispiele sind dabei einleuchtend und vielfältig: Arbeitsleben und Freizeit verschmelzen; Suchmaschinen werden zum ersten Ort des Wissens; öffentliche Plätze werden zu Arbeitsplätzen (Starbucks); eine ununterbrochene Berichterstattung über den gesellschaftlichen und politischen Kontext unseres Lebens in Echtzeit; digitale Fotografie hat die Möglichkeiten und Vorstellungen von moderner Fotografie grundlegend verändert; den Wandel des Begriffs Multitasking von einem informatischen zu einem humanen; die Alltäglichkeit von Bildschirmen und Tatstaturen – und die Hilflosigkeit wenn man diese nicht zu nutzen weiß. Dies sind nur einige von Tomlinsons Beispielen des Einflusses von Geschwindigkeit auf Kultur und wie sie diese verändert. Die heutige Zeit muss mit dem Wort Unmittelbarkeit beschrieben werden, die Zeit davor war lediglich von ‚mechanical velocity“ bestimmt.

Unmittelbarkeit wird dabei mit Raum und Zeit charakterisiert: Raum steht dabei für den häufigen Wegfall von Zwischenräumen und dabei entstehenden Direktverbindungen und -beziehungen. Zeit betont eine Wirksamkeit ohne Zeitverzug, ein sofort. Daraus leitet Tomlinson drei Kernsapekte von Unmittelbarkeit ab: (1) Die Kultur der Augenblicklichkeit, d.h. schnelle Lieferung ubiquitärer Güter und sofortige Befriedigung von Wünschen. (2) die Kultur der Nähe, d.h. nicht nur Beschleunigung, sondern eine Qualität kultureller Erfahrung. (3) eine entscheidende Wichtigkeit der Medien in der Kultur. Es gibt keinen Alltag ohne Medien, Kultur wird größtenteils durch Medien erfahren und die meisten Erscheinungsformen der immediacy sind Kommunikationstechnologisch begründbar. Eine medienzentrierte Betrachtung der Unmittelbarkeit ist jedoch der falsche Weg, wesentlich ist die Integration von Medientechnologien in eine sich in allen Bereichen verändernde Moderne. Das alltägliche Leben konstituiert sich immer mehr über elektronische Kommunikation und mediale Systeme. Dies nennt Tomlinson ‚telemediatization‘. Sie erweitert das Bewusstsein wird durch exklusive mediale Aktivitäten, ist von face-to-face Interaktion verschieden wobei ihre Anwesenheit normal ist. Deutlich wird dieses Phänomen in der Wandlung des Begriffs ‚Terminal‘. In einer alten Bedeutung werden damit z. B. Bahnhofsgebäude bezeichnet. Man begibt sich dort hin um wo anders hin zu gelangen, um abzufahren. Heute sind Terminals Apparate, die uns medial bedienen. Ein Fahrkartenautomat ist dies genauso wie ein Mobiltelefon. Über das Terminal kann man unmittelbar seine Ziele erreichen, und zwar räumlich wie zeitlich. Dabei sind sie portabel und personalisiert sowie Fixpunkte im Raum, welche Mobilität organisieren – allerdings sorgen sie nicht für physische Mobilität. Daraus leitet Tomlinson eine Bedeutungswandel des Begriffs der Nähe von räumlich zu zeitlich ab, denn die physische Nähe wird nur noch durch die Reisezeit bestimmt, die Entfernung wird unwichtiger da medial überbrückt.

Diese mediale Überbrückung wird dabei immer ursprünglicher, unberührter und unmittelbarer. Beispiele sind effizientere und diskretere Kommunikationsübertragung (z. B. HDTV), Medieninhalte sollen schnell und live erscheinen (z. B. weniger Barrieren beim Auftritt eines Nachrichtensprechers) sowie die Integration der Medien in den Flow des Alltäglichen (z. B. als spielerischen Wechsel zwischen mediatisierten und unmediatisierten Tätigkeiten).

Tomlinson kann in seinem Buch anschaulich zeigen, wie Medien den Alltag bestimmen und welche Folgen dies für Gesellschaft und Kultur hat. Die Integration der Medien in den Alltag ist dabei bestimmt von einer Verkürzung von Distanzen bis zu ihrer vollkommenen Auflösung trotz räumlicher Entfernung. Gebrauch von Kommunikationstechnologie erschließt dabei einerseits Freiheiten (immer erreichbar zu sein) und andererseits Zwänge (ebenfalls immer erreichbar zu sein). Gerade Personen die mit den gewandelten Bedingungen aufwachsen verinnerlichen sie.

Für alle anderen stellt die neue, mediale Lebensweise der Gesellschaft eine große Schwierigkeit dar.

ISBN: 978-1412912037

Inhaltsverzeichnis

Florida, Richard. (2002). The Rise of the Creative Class and how it’s transforming work, leisure, community & everyday life. New York: Basic Books.

Leitende Idee

In seinem Buch „The Rise of the Creative Class“ stellt Autor Richard Florida die These auf, das Kreativität zum zentralen Wirtschafts- und Gesellschaftsfaktor eines anbrechenden neuen Zeitalters, dem Kreativen Zeitalter, wird. Die wachsende Zahl von kreativ tätigen Menschen in Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst und Kultur bilden die Kreative Klasse, die sich durch Werte wie Individualität, Anerkennung und Toleranz definiert, und aufgrund von überdurchschnittlicher Bildung und gesichertem Einkommen andere Arbeits- und Gesellschaftsgruppen als bisher dominante und einflussreiche gesellschaftliche Gruppe ablösen wird. Ihr Selbstverständnis führe zu tiefgreifenden Veränderungen in allen Lebensbereichen: „I define it [the Creative Class] as an economic class and argue that its economic function both underpins and informs ist members‘ social, cultural and lifestyle choices. The Creative Class consists of people who add economic value through their creativity“ (Florida, 2004, S. 68).Kreativ tätige Menschen haben zu einem wesentlichen Teil die Aufgabe, Probleme zu identifizieren und dafür neue Lösungen zu entwickeln bzw. vorhandenes Wissen auf neue Weise zu kombinieren.

Bisher war der Begriff der Klasse festgelegt als Zusammengehörigkeit von Menschen, die gemeinsame Interessen haben und sich ähnlich verhalten. Die Ähnlichkeiten sind bestimmt durch ihre ökonomischen Funktionen:

„A class is a cluster of people who have common interests and tend to think, feel and behave similarly, but these similarities are fundamentally determined by economic function – by the kind of work they do for a living“ (Florida, 2004, S. 8, Hervorhebung im Original).

Diese neue Klasse hingegen ist charakterisiert durch ein gemeinsames kreatives Ethos ihrer Mitglieder: „a common creative ethos that values creativity, individuality, difference and merit“ (Florida, 2004, S.8). Geld und beruflicher Erfolg spielen nur in dem Maße eine Rolle, wie sie der Verfolgung dieser Werte dienen.

„Powering the great ongoing changes of our time is the rise of human creativity as the defining feature of economic life“ (Florida, 2004, S. 21).

Dabei zählt Florida sich selbst als Wissenschaftler zum Kern dieser Kreativen Klasse. 1957 in Newark, New Jersey, geboren, studierte er zunächst Politikwissenschaften und „Urban Planning“ an der Columbia University. Er lehrte unter anderem an der Carnegie Mellon University, in Harvard und am MIT. Inzwischen ist er Professor für Wirtschaft und Kreativität an der Rotman School of Management der Universität Toronto. Im Zentrum seiner Forschung stand und steht stets die Frage: Wie entscheiden wir, wo wir leben und arbeiten? Wie hat sich dies verändert – und warum (Florida, 2004, S. 217)? Die Ergebnisse seiner Forschung hat er in bisher vier Publikationen öffentlich zugänglich gemacht: Nach „The Rise of the Creative Class“, das 2002 erschien und 2004 als Taschenbuch aufgelegt wurde, jedoch nie als deutsche Übersetzung, folgten „Cities and the Creative Class“ (2005), „The Flight of the Creative Class“ (2005) sowie „Who is your City?“ (2008).

Ausarbeitung und Konsequenzen des Konzepts

Das Buch ist in vier Teile aufgeteilt: „The Creative Age“, „Work“, „Life & Leisure“ und „Community“. Während Florida im ersten Abschnitt sein Konzept der Kreativen Klasse und der Ressource Kreativität als konstituierend für das Kreative Zeitalter entwickelt, geht er in den folgenden Kapiteln detaillierter auf die Indizien, Symptome und Auswirkungen dieser Entwicklungen für die zentralen drei Lebensbereiche Arbeit, Freizeit und Gemeinschaft ein.

Er identifiziert die Kombination der drei Standortfaktoren Talent, Toleranz und Technologie als Garanten für wirtschaftlichen Erfolg: „Each is a necessary but by itself insufficient condition: To attract creative people, generate innovation and stimulate economic growth, a place must have all three“ (Florida, 2004, S. 249). Diese Anforderungen erfüllen Universitätsstädte in besonderem Maße, da sie Universitäten als „key institution[s] of the Creative Economy“ (Florida, 2004, S. 292) beherbergen. Zur Verortung von Regionen innerhalb der Kreativen Ökonomie und der Messung ihrer Anziehungskraft auf Mitglieder der Kreativen Klasse entwickelt Florida den Kreativitäts-Index als Kombination aus vier verschiedenen, gleich gewichteten Faktoren (vgl. Florida, 2004, S. 244 ff.):

• Anteil an Menschen aus der Kreativen Klasse (d.h. Kreativ Tätigen) an den Gesamtbeschäftigten.
• Innovation, gemessen als registrierte Patente pro Kopf
• High-Tech-Industrie, gemessen durch den Tech Pole Index des Milken Institute
• Vielfalt, gemessen durch den Homosexuellen-Index als Indikator für die Offenheit eines Gebiets gegenüber verschiedenen Arten von Menschen und Ideen

Aus dem entstandenen Ranking liest Florida zwei Trends ab:

• Die neue geografische Sortierung entlang von Klassengrenzen erfolge nicht länger vorwiegend innerstädtisch, sondern städteübergreifend, sodass manche Regionen zu kreativen Zentren würden und andere aus zunehmend großen Anteilen der Arbeiter- und Dienstleistungsklasse bestünden.
• Die neuen Kreativen Zentren seien die wahrscheinlicheren wirtschaftlichen Gewinner, stagniere doch die Arbeiterklasse, während die Dienstleistungsklasse hauptsächlich aus dem Niedriglohnsektor bestehe.

Creative Capital Theory – Florida’s Theorie der Entstehung kreativer Standorte

Diesen sich selbst verstärkenden Kausalzusammenhang von Wohnortwahl und Wirtschaftswachstum konzeptualisiert Florida als „Creative Capital Theory“: Regionales Wachstum werde angetrieben durch die Ortswahl der kreativen Menschen – die Inhaber des kreativen Kapitals – die Orte bevorzugten, die vielfältig, tolerant und offen gegenüber neuen Ideen sind (vgl. Florida, 2004, S. 249 ff.).

Florida sieht in dieser Spirale zwei Entwicklungen: Zum einen wird die Gesellschaft sozial gespalten, da sich die Lebensräume der Kreativen Klasse immer seltener mit denen der Mitglieder anderer Gesellschaftgruppen überschneiden. Zum anderen führt dieser Trend zu einer Divergenz im geografischen Maßstab, indem sich die Wirtschaftskraft in weltweit führenden Wirtschaftszentren sammelt: „More than 50% of us live in urban regions. These 40 mega regions around the world, with less than 20% of the population, account for about 2/3 of the world’s economic output.“ (Florida, F. zit. n. Certo, T., 2008).

Statt durch technologische Innovationen und Globalisierung „flacher“ zu werden, wie Autor Thomas L. Friedman in seinem Bestseller „The World is flat“ argumentiert, werde die Welt immer unebener: „It’s certainly not a world where people can plug in and play from just anywhere; in fact, the great irony of the creative global economy is that the world has become more uneven – more mountainous and ‘spikey’ than ever“ (The Creative Age, 2006).

„The task of building a truly creative society is not a game of solitaire. This game, we play as a team“(Florida, 2004, S. 326).

Florida ist der Meinung, dass die Kreative Klasse angesichts dieser Entwicklungen endlich „erwachsen“ werde müsse. Ihr obliege die Verantwortung, andere „Klassen“ im Kreativen Zeitalter bestmöglich zu integrieren, indem sie ihnen eine Perspektive gibt: „[…] by building a compelling vision of the future and by taking on established interests“ (Florida, 2004, S. 314). Dazu sei es notwendig, dass sich die Kreative Klasse als gesellschaftlich einflussreiche, konsistente Gruppe reflektiert und realisiert und all ihre Fähigkeiten einsetzt: „[…] we must harness all of our intelligence, our energy and most important our awareness“ (Florida, 2004, S. 326).

Resümee

Mit diesem Buch leistet Florida einen interessanten Beitrag zur Diskussion um Wertewandel im 21. Jahrhundert. Aus einer Vielzahl an Daten und Geschehnissen hat er eine Leitidee für das neue Jahrtausend entworfen und den Umbrü-chen im Alltag von Millionen von Menschen einen Rahmen gegeben. Der Antwort auf seine forschungsleitenden Fragen „Wie entscheiden wir, wo wir leben und arbeiten? Wie hat sich dies verändert – und warum?“ ist er einen entscheidenden Schritt näher gekommen, eine abschließende Antwort ist allerdings noch lange nicht gefunden.

Das Kreative Zeitalter befindet sich gerade erst in der Entstehung. Richard Florida wird weiterhin die Phänomene in der Gesellschaft verfolgen, wie zuletzt in seinem neuen Werk „Who is your city?“ (2008), in dem er speziell die Relevanz der Wahl des Lebensortes und dessen Auswirkungen untersucht.

Denn gesellschaftlicher Wandel hat schon immer Menschen bewegt und berührt, und es wird auch immer offene Fragen geben; zu vielschichtig und multiperspektivisch sind diese Lebensentscheidungen.

Kritische Schlussbetrachtung

Eine offene Frage ist jedoch auch, ob bei der Fortsetzung seiner Forschungsarbeit das große Interesse am Ursprungswerk und Floridas ganz persönlicher Aufstieg zu einem Vordenker unserer Zeit, einem „pioneering cartographer of talent“ wie er auf dem Einband gelobt wird (vgl. Florida, 2004), eine Rolle spielt.

Fest steht jedenfalls, dass Florida mit seiner Zusammenfassung von subtilen gesellschaftlichen, ökonomischen sowie kulturellen Einzelphänomenen zu einer neuen Leitidee einen Nerv der Zeit getroffen hat. Durch die Kombination von persönlichen Erfahrungen mit empirischen Daten und einem illustrierend-unterhaltsamen Sprachstil fernab (deutscher) Wissenschaftsdialektik gelingt ihm die Vermittlung seiner sozialwissenschaftlichen und gesellschaftstheoretischen Konzeptualisierung von gesellschaftlichem Wandel für eine breite Öffentlichkeit, die dankbar seine Erklärungen aufsaugt, glücklich eine Anleitung für die „erfolgreiche“ Stadt, für Städteplanung, Wirtschafts- und Kulturförderung in die Hand gelegt bekommen zu haben, ein vermeintliches Allheilmittel gegen Globalisierung und gesellschaftlichen Zerfall. Florida kann anregen, dieses Werk nicht als Fachliteratur zu verarbeiten, sondern das Gelesene mit persönlichen Erfahrungen zu verbinden und die ganz eigene Position zu reflektieren.

Zum Ende des Buches weicht der Wissenschaftler immer mehr dem involvierten Idealisten, der leicht pathetisch die eigene Kreative Klasse zur Verantwortung für andere Klassen ruft. In der Tat ist sein Konzept visionär und sein Appell angesichts der von ihm aufgedeckten Zusammenhänge legitim. Jedoch bleibt es leider bei der Aufforderung.

Das Kreative Zeitalter nach Richard Florida ist keineswegs eine Phase gesellschaftlicher Integrationsarbeit. Dieses Zeitalter ist das Zeitalter der Kreativen Klasse. Für eine Teilhabe von Menschen außerhalb seiner neuen Elite, die sich unter neuen Bedingungen und neue Bedingungen konstituiert, hat er keine Handlungsanweisungen oder konkreten Routen, ohne die die gesamte Darstellung doch etwas utopisch anmutet.

Kann es vielleicht sein, dass Florida sich zu sehr gefällt als Prophet einer neuen aufsteigenden Kreativen Klasse, zu deren Kern er gehört, als dass er sich mit einem Ausweg aus der skizzierten Entwicklung beschäftigen will?

Warum berücksichtigt er nicht das Potential motivierender Lernprozesse, als Möglichkeit, einen bestimmten Status zu überwinden und neue Perspektiven zu entdecken?

Oder ist er deshalb so idealistisch und visionär, weil er gar nicht weiss, welche Anforderungen und Herausforderungen diese Prozesse nach sich ziehen? Was es ganz konkret im Alltag bedeutet, menschliche Kreativität außerhalb wissenschaftlicher Freiräume zu fördern?

Warum nimmt er die von ihm beobachtete geografische Spaltung einfach hin und beschränkt sich auf ein Austeilen von Patentrezepten an die Kreative Klasse? (vgl. Florida, 2008). Sollte Wissenschaft nicht immer auch kritisch mit gesellschaftlichen Prozessen umgehen, ihnen nachgehen und neue Impulse und Auswege zum Wohle einer ganzen Gesellschaft aufzeigen? Vielmehr hat es den Anschein, als finde sich Florida mit dieser gesellschaftlichen Spaltung als unvermeidliche Konsequenz ab, ja, als wolle er nicht anerkennen, dass z.B. neue Technologien in der Lage sind, Kreativität fördern, gesellschaftliche Teilhabe am Kreativen Zeitalter allen Menschen zugänglich zu machen, ganz egal, welcher Beschäftigung sie nachgehen, und damit die Kreative Klasse auf ihre berufliche Tätigkeit zu reduzieren. Kreativität als etwas Urmenschliches widerspricht eigentlich jedem Elitegedanken, sondern steht in Einklang mit dem Demokratiebegriff als Beteiligung aller Menschen und Überbrückung gesellschaftlicher Schichten, der bei Florida jedoch nirgends thematisiert wird.

Dabei ist Demokratie nichts anderes als das Kämpfen und Einstehen für Werte – die eben nicht vom Himmel fallen oder biologisch vorgegeben sind.

Florida hingegen beschreibt den derzeitigen Wertewandel als etwas natürlich-evolutionäres, als Ergebnis eines kontinuierlichen Aufstiegs eines neuen Wirtschaftsfaktors. Offen bleibt, welche Bedingungen und Faktoren es sind, die diesen Aufstieg von Kreativität erlauben, gestalten oder gar konstituieren.

So öffnet Florida mit seinem Werk zwar die Augen für den derzeitigen fundamentalen Wandel hin zur neuen Allgegenwärtigkeit von Kreativität, doch verfehlt er es, die richtigen Schlüsse zu ziehen und überzeugende Perspektiven zu bieten.

Literatur:

Certo, T. (2008, 27. März). Who’s Your City?: Richard Florida And The Geography Of Talent. Metromode Online.

http://www.metromodemedia.com/features/RichardFloridaQnA0061.aspx [14.08.2008].

The Creative Age (2006). The Rotman, Spring/Summer 2006. Verfügbar unter:

http://www.rotman.utoronto.ca/news/magazine.htm [14.08.2008].