von Heidi Tworek und Christopher Buschow – 1. Juli 2014

„Abmahnwache Leistungsschutzrecht 01.03.2013″ by Digitale Gesellschaft on Flickr (CC BY Share-alike)

Seit längerem schon streiten sich die deutschen Presseverlage mit Google um dessen Geschäftsmodell. Schauplatz der Auseinandersetzung ist nicht nur das Feuilleton. Während auf europäischer Ebene unter anderem im “Open Internet Project” für die kartellrechtliche Regulierung der Suchmaschine und ihrer Trefferlisten getrommelt wird, soll in Deutschland ein Leistungsschutzrecht  (LSR) die kostenpflichtige Lizenzierung von Snippets – kurze Textausschnitte etwa bei Google News – durchsetzen. Die Diskussion um das Gesetz ist alt und die Fronten verhärtet. Google verweigert weiterhin jede Lizenzzahlung.

Die Verlage antworten unterdessen juristisch: Als zuständige Verwertungsgesellschaft hat die VG Media jüngst Klage gegen den Suchmaschinenanbieter eingereicht (PDF). Im gleichen Atemzug legten zwölf Großverlage auch auf Bundesebene eine Kartellbeschwerde vor. Diese Versuche einer “Strategischen Institutionalisierung” zielen darauf, die Wertschöpfung der Verlage, insbesondere ihre Distribution von Inhalten, vor dem Zugriff durch neue Wettbewerber zu schützen. Kommentatoren beschreiben die Auseinandersetzung daher auch als eine “Reibung” zwischen alten und neuen Medien. Doch ist die Debatte um das Leistungsschutzrecht ein Novum? Ein bisher unbeachteter und überraschend ähnlicher Gesetzentwurf aus den 1920er-Jahren hilft, die Auseinandersetzungen um den Schutz journalistischer Inhalte besser zu verstehen.

Neue Konkurrenz

Auch damals prallten alte und neue Medien aufeinander: Mit der Markteinführung des Radios wurde es möglich, an Zeitungen per Radio verbreitete Nachrichten sehr einfach mitzuhören und abzuschreiben – für die Nachrichtenagenturen eine Bedrohung ihres Geschäftsmodelles. Sie fürchteten “Nachrichtendiebstahl” durch “hinterlistige” Konkurrenten, die die “Früchte unserer Arbeit” ausbeuten könnten (Kent Cooper, Geschäftsführer der Associated Press). Diskutiert wurde, ob das Abschreiben von Inhalten mit dem Diebstahl eines materiellen Objektes vergleichbar sei. So entstand die Forderung nach einem rechtlich geregelten Nachrichtenschutz.

Die Rhetorik aus den 20er-Jahren ähnelt auf erstaunliche Weise den Vorwürfen, die die Verlage heute gegen Google erheben. So hieß es zu Anbeginn der aktuellen Diskussion, “Internetpiraten” würden eine “schleichende Enteignung” der Presse betreiben. Im Jahr 2013 verglich Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender von Axel Springer, den Suchmaschinenanbieter mit einer “Hehlerbande” und Googles Geschäftsmodell mit “Ladendiebstahl”. Daher sei ein Leistungsschutzrecht für Presseverlage notwendig.

Gleichermaßen schwierig gestaltete es sich jedoch in beiden Fällen, die “unentgeltliche Ausnutzung” empirisch nachzuweisen. Das “Raubrittertum im Internet” ist heute ebenso unbelegt wie die damalige Feststellung, der Nachrichtendiebstahl sei um 1920 auf ein “zuvor unvorstellbares Volumen” angewachsen (Kurt Häntzschel, Ministerialrat im Reichsinnenministerium).

Strategische Maßnahmen

Die Idee des Nachrichtenschutzes blieb damals dennoch auf der Tagesordnung. Zum Ort der Verhandlung wurde die Pressesachverständigenkonferenz des Völkerbundes (PDF) im August 1927 in Genf. Hier waren internationale Vertreter aus Politik und Presse zusammenkommen, um medienpolitische Richtungsentscheidungen zu treffen.

Eine führende Rolle kam der größten privatwirtschaftlichen (jedoch offiziösen) Nachrichtenagentur Deutschlands, Wolff’s Telegraphisches Bureau, zu. Ihr Direktor Heinrich Mantler vertrat die Meinung, der Nachrichtenschutz sei “einer der wichtigsten, wenn nicht gar der wichtigste Punkt, auf der Tagesordnung”. Seine Aussage erinnert frappierend an die Einordnung deutscher Pressemanager, die das Leistungsschutzrecht als “die wichtigste medienpolitische Initiative seit Jahrzehnten” (Bodo Hombach, Geschäftsführer WAZ-Mediengruppe) und als “in seiner strategischen Bedeutung kaum zu überschätzen” (Mathias Döpfner) bezeichneten.

Wolff’s Telegraphisches Bureau verfolgte ähnliche Interessen wie die deutschen Regierungsvertreter, die die Weimarer Republik auf internationaler Ebene als Pionier in der Gesetzgebung profilieren wollten. Ähnlich produktiv gestaltete sich das Zusammenspiel zwischen Verlagen und (nationaler) Politik im Falle des Leistungsschutzrechtes. Erstere, allen voran der größte europäische Verlag Axel Springer, entwickelten die Regulierungsidee und unterbreiteten sie zentralen Persönlichkeiten wie Kulturstaatsminister Bernd Neumann, der anschließend forderte, die verlegerische “Rechtsposition angemessen zu schützen”. Kritische Stimmen waren Mitte 2009 (noch) nicht zu vernehmen – möglicherweise auch, da der Meinungsbildungsprozess der Parteien mit dem Wahlkampf zur Bundestagswahl 2009 zusammenfiel. Im Resultat fand die Forderung der Presseverlage Eingang in den Koalitionsvertrag aus dem Oktober 2009, der die Umsetzung des Gesetzes festschrieb.

Genese der Gesetzentwürfe

Bei der Pressesachverständigenkonferenz 1927 in Genf hatte man nach längeren Verhandlungen den Schutz unveröffentlichter Nachrichten auf internationaler Ebene festgeschrieben. Den Umgang mit veröffentlichten Nachrichten sollte jedes Land in eigenen Gesetzen regeln. Die deutschen Regierungsvertreter erstellten direkt im Anschluss an die Konferenz eine Gesetzesvorlage.

Einer der wichtigsten Fürsprecher war Kurt Häntzschel, der neben seiner Beschäftigung im Innenministerium gleichzeitig auch als Presserechtler auftrat. Seiner Ansicht nach sollte ein Nachrichtenschutz die gesellschaftliche Rolle der Meinungspresse sowie die internationale Position der deutschen Nachrichtenagenturen vor der Konkurrenz durch die neuen Medien bewahren. Vergleichbare Argumente finden sich, wenn auch weniger deutlich formuliert, in der heutigen Debatte: So gelang es den Verlagen ihr wirtschaftliches Interesse an einem Leistungsschutzrecht unter dem Kampfbegriff “Qualitätsjournalismus” – für den die Verlage stehen sollten – zum Gemeinwohl zu stilisieren. Die Verlage und ihre Verbände waren diejenigen, die den politischen Prozess mit viel Druck, Terminspekulationen und einer “Unterstützung der Koalition” vorantrieben. So schrieben sie zügig nach der Fixierung im Koalitionsvertrag, in enger Abstimmung mit den Gewerkschaften, einen eigenen Gesetzentwurf, der vermutlich dem Bundesministerium der Justiz als Vorlage überlassen werden sollte.

Unklarheiten und Zweifel

Verblüffende Parallelen zeigen sich auch in den Debatten um die Gesetzentwürfe. Teils sind dieselben Unklarheiten dokumentiert. Eine grundlegende Frage war 1928 zunächst, wer überhaupt in den Genuss eines Nachrichtenschutzes kommen sollte. Anfangs wollte das Innenministerium nur “Verfasser” von Nachrichten schützen. Als die Unschärfe des Begriffes deutlich wurde, einigte man sich auf “berufsmäßige Nachrichtensammler”, sodass auch freiberufliche Journalisten einbegriffen waren. Das Leistungsschutzrecht sollte ursprünglich nur Presseverlage begünstigen. Nach dem Protest von Bloggern und anderen, die grundsätzliche Zweifel am Gesetz angemeldet hatten, wurde der Kreis um “verlagstypische” Angebote erweitert.

Schon in den 1920er-Jahren debattierte man intensiv darüber, wie lange ein Nachrichtenschutz gelten sollte. Im Gespräch waren damals 12, 18 oder 24 Stunden nach Veröffentlichung. Eingewandt wurde aber, dass nicht immer dokumentiert werden könne, zu welchem Zeitpunkt eine Nachricht überhaupt veröffentlicht wurde. Die praktische Bestimmung der Schutzdauer blieb daher besonders unklar. Das Leistungsschutzrecht gilt heute für ein Jahr – vorgeschlagen wurde in der Diskussion aber auch eine Schutzdauer von 15 Jahren (Gewerkschaften) und 50 Jahren (Verlage). Besonders vage bleibt der Gesetzestext bei der Frage, wer in der Praxis als Suchmaschine oder als Anbieter gilt, der “Inhalte entsprechend aufbereitet”. Daher haben Kritiker angemerkt, das Leistungsschutzrecht habe den Charakter einer “Arbeitsbeschaffungsmaßnahme” für Rechtsanwälte und Gerichte. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass in den 1920er-Jahren der damalige Verlegerverband VDZV aufgrund der geplanten zivilrechtlichen Verankerung des Nachrichtenschutzes ebenfalls vor einer “Flut an Gerichtsverhandlungen” warnte.

Grundlegende Zweifel sowohl am Nachrichtenschutz als auch am Leistungsschutzrecht meldeten damals wie heute die Journalisten an. Schon in den 1920er-Jahren machten sie geltend, die bestehenden Gesetze (Urheberrecht, Wettbewerbsrecht) böten bereits hinreichend Schutz. Außerdem würden von einer gesetzlichen Regelung insbesondere größere Unternehmen profitieren. Der Nachrichtenschutz führe damit zu einer unerwünschten Monopolisierung der Nachrichtenproduktion. Im Gegenteil sei es notwendig, dass Nachrichten die “größte Öffentlichkeit” erreichten (so Walter Quix-Mülheim, Journalist).

Zukünftige Entwicklungen

Den letzten Entwurf des Gesetzes zum Schutze des Nachrichtenwesens veröffentlichte das Reichsinnenministerium im April 1932. Er wurde nach der Machtübernahme der Nationalsozialisten im Zuge der Gleichschaltung der Presse nie ratifiziert. Im März 2013 verabschiedete der Deutsche Bundestag das Leistungsschutzrecht für Presseverlage. Obwohl mehr als 80 Jahre die beiden Debatten trennen, sind bemerkenswerte Übereinstimmungen dokumentiert. Sie zeigen sich sowohl bei den beteiligten Akteuren, ihren Argumenten und ihrer Rhetorik als auch in den Unklarheiten beider Gesetzestexte. Die hier dokumentierte Episode deutet darauf hin, dass uns Fragen des Nachrichtenschutzes – und damit des Schutzes von Geschäftsmodellen – auch in Zukunft begleiten werden. In diese Richtung weist bereits die Auseinandersetzung zwischen Focus Online und Bild Plus, in der Inhalte aus einem Paid-Content-Angebot (Bild) durch ein frei verfügbares journalistisches Konkurrenzangebot (Focus) übernommen – abgeschrieben – werden. Da das Urheber- und ebenso das neue Leistungsschutzrecht hier nicht greifen, werden wir mithin zu einer neuen Diskussion um den Schutz von (Exklusiv-)nachrichten kommen. Die Wissenschaft sehen wir in der Rolle, diese Debatten zu begleiten und kritisch zu reflektieren – dabei kann der Blick zurück sehr hilfreich sein.

Dieser Artikel beruht auf zwei Veröffentlichungen der Autoren. Alle hier genutzten Zitate sind in diesen Beiträgen mit Originalquellen belegt.

• Tworek, H. J. S. (in Druck). Journalistic Statesmanship: protecting the press in Weimar Germany and abroad. Erscheint in: German History, 32. Jahrgang, 4. Ausgabe, Winter 2014.
• Buschow, C. (2012). Strategische Institutionalisierung durch Medienorganisationen. Der Fall des Leistungsschutzrechtes. Köln: Herbert von Halem Verlag.

(Crosspost eines Beitrages von Heidi Tworek und mir, der zuvor bei VOCER, iRights und Golem erschien).

Von einem strukturationstheoretischen Blickwinkel eröffnet sich eine zweite Perspektive auf dieses Thema. In der Strukturationstheorie wird die Institution nicht als Synonym für Organisation verwandt, sondern in der „älterenBedeutung als routinisierte Praktiken, die von der Mehrzahl der relevanten Akteure angewandt und anerkannt werden“ (vgl. Becker, 1996, S. 119). Was bedeutet es also in diesem Kontext, wenn Medien zu Institutionen werden?

Zimmer & Ortmann, 2001, Schreibmaschine und Apple als TIME-Unternehmung, Mp3-Player, Cultural Studies, du Gay

Aus allen Einreichungen werden bis spätestens 31. Januar 2012 die zwölf interessant erscheinendsten ausgewählt. Die Endversion der Paper (ca. 15-30 Seiten) soll dann bis 2. Mai 2012 an die oben angegebene E-Mail-Adresse gesandt werden. Die Paper werden dann in einer Workshop-Atmosphäre am 29. Juni 2012 an der Universität für Musik und darstellender Kunst Wien (Anton-von-Webern-Platz 1, 1030 Wien) präsentiert und diskutiert werden.

Es sind alle Arbeiten, die sich mit musikwirtschaftlichen Fragen – unabhänigig von der wissenschaftlichen Disziplin – im weitesten Sinn beschäftigen, willkommen. Weitere Informationen können aus dem Call-for-Papers entnommen werden.

via Peter Tschmuck

Streaming und Downloadportale haben den Zugang zu Musik und anderen Medieninhalten wesentlich erleichtert und Musikkonsum weitgehend mobil gemacht. Das gewünschte und auf persönliche Vorlieben zugeschnittene Musikangebot ist immer und überall mit den entsprechenden Geräten abrufbar. Mobile Applikationen fungieren dabei als Portal zum Musikangebot und stellen unterschiedliche Services wie den Zugang zu Musikportalen, Hintergrundinformationen zu gehörten Titeln, Musikerkennung oder Tools wie digitale Stimmgeräte zur Verfügung.

Neu ist, dass Musik- und Medieninhalte auch bequem mit Freunden geteilt werden können, denn immer mehr Musikdienste vernetzen ihre Download- und Streaming Plattformen mit Social Networks. Die daraus resultierende Verknüpfung von Hör- und Kommunikationsgewohnheiten mit Konsumverhalten und persönlichen Daten eröffnet nicht nur neue Möglichkeiten der Musikrezeption, sondern bietet die Grundlage für individuelle Musikangebote und personalisierte Werbung.

Diese Entwicklungen sind nicht nur eine Herausforderung für MusikerInnen, Musikmanager und die gesamte Musikbranche, sondern bieten die Chance, innovative Geschäftsmodelle für mobile Musikdistribution, mobile Applikationen und Software zu entwickeln und neue Wege im personalisierten Marketing zu gehen.

Der 4th Austrian Mobile Music Day widmet sich nicht nur den veränderten Rezeptions- und Kommunikationsgewohnheiten der Musiknutzer, sondern thematisiert vor allem die Möglichkeiten innovativer Erlösmodelle, die aus neuen Distributionswegen wie Streamingdienste, mobile Applikationen und personalisierten Downloadangeboten resultieren. ExpertInnen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Musikszene diskutieren die aktuellen Entwicklungen im Bereich digitaler Musik im Netz, die Problematik der Verknüpfung von privaten Daten mit Konsum- und Hörgewohnheiten und die sich daraus entwickelnden Werbe- und Finanzierungsstrategien – und geben damit ein Update zur gegenwärtigen Situation.

Quelle: Programmfolder (PDF)

Herzlichen Dank an Denis Gastreich für die Videoaufnahmen.

Donnerstag, 17. Februar 2011
19:30 Uhr
HMTMH/Emmichplatz

Weitere Infos? Jeden Tag mehr zum Event und den Studierenden auf Facebook.

Die Tagung fokussiert den „Neuen Strukturwandel der Öffentlichkeit“, welchen vor allem Kurt Imhof, der als Mitorganisator auftritt, unter Rekurs auf Habermas‘ Strukturwandel betont hat. Imhof hat sich auch dadurch verdient gemacht, dass er soziologische Theorien im Allgemeinen und kommunikationswissenschaftliche Ansätze im Speziellen unter dem Gesichtspunkt der Öffentlichkeit historisch-vergleichend aufarbeitet und ordnet (vgl. exempl. Imhof, 2003). Wir freuen uns daher sehr, dass dieses Thema, dessen Nähe zur Kommunikationswissenschaft nicht zu übersehen ist, nun auch auf dem Dreiländerkongress im kommenden Jahr behandelt wird.

Bis Ende Oktober können noch Vorschläge für Panelthemen eingereicht werden (Call for Panels), ab November dann auch eigene Beiträge.

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Imhof, K. (2003). Öffentlichkeitstheorien. In O. Jarren (Hrsg.), Öffentliche Kommunikation. Handbuch Kommunikations- und Medienwissenschaft (S. 193-209). Wiesbaden: Westdeutscher.

Ein spannender Fokus, den man in unserer Forschungsdisziplin m.E. zu selten einnimmt. Die alte Frage nach der Relevanz wissenschaftlichen Arbeitens für die (gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche usw.) „Praxis“ spielt dabei ja auch in der Betriebswirtschafslehre in Form der „Rigor versus Relevance“-Debatte eine wichtige Rolle. Der Diskurs ist hier weiter als in den Kommunikationswissenschaften: Spannende Antwortmöglichkeiten liefert zum Beispiel Ortmann (2009), der unter Rekurs auf Helmut Wiesenthal BWL als „Kontingenzwissenschaft“ (S. 162) bzw. „Optionenheuristik“ (Wiesenthal, 2002) beschreibt, die den Blick auf Alternativen eröffnet. Eine systemtheoretische Perspektive eröffnen Rasche und Behnam (2009) in „As If it Were Relevant“. Sie halten — durchaus heterodox — fest:

„Strictly speaking we cannot achieve relevance—if we refer to relevance as the direct application of scientific knowledge—because the application of this knowledge requires a modification by the system of practice“ (S. 249)

Auch sie kommen zu dem Fazit, dass Forschung relevant ist, wenn Wissenschaft Managern Alternativen anbietet, die gemeinsam diskutieren werde, ohne dass sie direkt präskriptiv wären (vgl. S. 252).

Schon diese beiden Ansätze zeigen, wie divers die angebotenen Perspektiven sind. Mich interessiert vor allem, wie sich Medienmanagement und -ökonomie dazu positionieren werden. Schön, dass die Dortmunder diese Fragen nun auch „bei uns“ auf die Agenda setzen — und damit, so ist zu hoffen, für die Zukunft auch einen stärkeren Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis anregen können.

Paper können ab 01.09. bis 15.10.2010 eingereicht werden.

Call: DGPuK-Jahrestagung in Dortmund

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Quellen

Ortmann, G. (2009). Management in der Hypermoderne. Wiesbaden: VS.

Rasche, A. & Behnam, M. (2009). As If it Were Relevant. A Systems Theoretical Perspective on the Relation Between Science and Practice. Journal of Management Inquiry, 18(3), 243-255.

Wiesenthal, H. (2002). Soziologie als Optionenheuristik? Mittagsvorlesung auf dem 31. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Soziologie„Entstaatlichung und soziale Sicherheit“, 7.-11. Oktober 2002 in Leipzig. Verfügbar unter: http://www.hwiesenthal.de/downloads/optionenx.pdf.

Notizenübersicht

• zu Folie 2: Ausgangspunkt
• zu Folie 3 bis 5: Forschungsperspektive
• zu Folie 6: Methodensteckbrief
• zu Folie 7 bis 11: Typen von Change-Management-Projekten
• zu Folie 12 und 13: Innovationsspiele
• zu Folie 14: Projektspiele
• zu Folie 15 und 16: Routinespiele
• zu Folie 17: Probleme im Management
• zu Folie 18: Analyseraster
• zu Folie 19: Anschlussforschung

zu Folie 2: Medienunternehmungen, insbesondere Tageszeitungsverlage, befinden sich in turbulenten Zeiten. Zunehmende Konkurrenz durch technologischen Fortschritt und Marktveränderungen, neuartige Mediennutzungsverhalten und eine wirtschaftliche Rezession modifizieren die Bedingungen, unter denen diese Unternehmungen im Wettbewerb agieren können. Die intendierte Veränderung von Medienunternehmungen – Change Management – macht dabei selbst vor Tageszeitungsredaktionen, die von wirtschaftlicher Seite lange Zeit als unantastbar galten („Chinesische Mauer“ zwischen Unternehmung und Redaktion; Wyss, 2004, S. 315), keinen Halt mehr.

Die (deutschen) Medien- und Kommunikationswissenschaften haben dem Ablauf und Management dieser redaktionellen Veränderungsprozess bisher jedoch relativ wenig Aufmerksamkeit gewidmet (Achtenhagen: „persisting lack“). Sowohl für die Zukunft von Unternehmungen und Arbeitsplätzen, als auch für den Fortbestand von Verlagen, ihren (Zeitungs-)produkten und insbesondere Journalismus in einer demokratisch-pluralistischen Zivilgesellschaft ist dies jedoch von großer Relevanz. ↑ nach oben

zu Folien 3 bis 5: Um Change Management in Tageszeitungsredaktionen in der gebotenen Komplexität darstellen zu können, bedarf es eines dualitären, prozessualen Verständnisses von Organisationen und ihrem Wandel über eine Redaktionsbetriebslehre hinaus. Auf Basis der Strukturationstheorie Anthony Giddens‘ (1984) haben wir einen integrativen Theorierahmen entwickelt, der Change Management in der Spielmetapher nach Crozier und Friedberg (1979) als Irritationsprozess zwischen Innovations-, Projekt- und Routinespielen konzeptualisiert (Becker, 1996; Ortmann, Sydow & Windeler, 2000). Unternehmungen werden hier als final nur begrenzt steuerbar angesehen (vgl. Ortmann & Sydow, 2001, S. 442), was Change Management vor umfangreiche Herausforderungen stellt. Dem Prinzip der Ko-Orientierung zwischen Journalismus und Medien folgend (vgl. Altmeppen, 2006) beschreiben wir Redaktionen unter Rekurs auf neuere Theoriearbeit der Redaktionsforschung (Wyss, 2004; Raabe, 2004; Altmeppen, 2007) analytisch isoliert von anderen Verlagsabteilungen als rekursive Reproduktionskreisläufe mit spezifischen Strukturmerkmalen in Arbeits- und Organisationsprogrammen, die einem Routinespiel folgen (vgl. Abbildung 1 auf Folie 4). Ihre intendierte Veränderung wird mit Innovations- und Projektspiel beschrieben (vgl. Abbildung 2 auf Folie 5). ↑ nach oben

zu Folie 6: Vor diesem theoretischen Hintergrund wurden acht qualitative Experteninterviews mit Redaktionsberatern, die Veränderungsprozesse in Redaktionen beratend unterstützen, geführt, um das „Überindividuell-Gemeinsame“ (Meuser & Nagel, 1991, S. 452) für Change Management in deutschen Tageszeitungsredaktionen herauszuarbeiten. Gespräche mit Journalisten oder Verlagsmanagement wurden in dieser frühen Phase explizit zurückgestellt, da Redaktionsberater einen breiteren Erfahrungsschatz besitzen, i.d.R. keine „Betriebsblindheit“ aufweisen und vermutlich eine geringere soziale Erwünschtheit in ihrem Antwortverhalten aufweisen. Im Fokus der empirischen Untersuchung stand der Status quo des redaktionellen Change Management in Deutschland, herausgearbeitet wurden seine Rahmenbedingungen, Abläufe und relevante Akteure. ↑ nach oben

zu Folien 7 bis 11: Diese Folien zeigen die einzelnen Typen von Change-Management-Projekten, die jeweils mit prägnanten Zitaten der Befragten beschrieben werden. Bei „Alibiveranstaltungen“ und „Grüne Wiese“-Konzepten handelt es sich nicht um Change Management im eigentlich Sinne, da hier kein Veränderungsbestreben für das Routinespiel besteht — trotzdem werden diesen Projekttypen von den Befragten immer wieder genannt. ↑ nach oben

zu Folien 12/13: Die Innovationsspiele zeichnen sich vor allem durch Visionslosigkeit und ein reaktives, defensives Verhalten aus. Dabei sind wirtschaftliche Probleme der zentrale Auslöser für Veränderungen. Dementsprechend klare Renditeanforderungen und „kommerziell-orientierte“ Ziele sind an die Change-Management-Projekte gebunden. Angelegt sind sie als „Top-down“-Prozesse: Die Befragten stellen heraus, dass Wandel zum größten Teil „erzwungen“ (E1) werden muss. ↑ nach oben

zu Folie 14: Die Projektspiele werden von unterschiedlich zusammengesetzten Projektteams durchgeführt. Der Chefredakteur bzw. sein Stellvertreter werden dabei als zentrale „leader“ gesehen. Für sie sind Veränderungsprozesse jedoch besonders schwierig, da sie als „pivot player“ (Becker, 1996, S. 237) einander widersprechenden Handlungslogiken folgen sollen. Einerseits müssen sie die operative Aufgabenerledigung in der Redaktion sicherstellen und stehen in permanenten Kontakt zu den ausführenden Ebenen, andererseits sind sie Mitglieder in Projektspielen, die genau diese attackieren. Die Wandlungsintensitäten der Projekte wird von den Befragten aufgrund der klassischen Stabilität in der Redaktion als „zaghaft“-inkrementell eingeschätzt. ↑ nach oben

zu Folien 15/16: Die einzelnen Veränderungen, die Change-Management-Projekte erreichen sollen, können heuristisch als Veränderungen in Organisationsprogrammen (betreffen die Organisiertheit der Redaktion) und Arbeitsprogrammen (vordergründig Veränderungen am Produkt und seinen Inhalten) klassifiziert werden, wobei beide auch parallel stattfinden. Die Veränderungen können dabei zu umfangreichen Widerständen der Routinespieler („resistance to change“) führen. Einige Gründe hierfür nennt Folie 16. ↑ nach oben

Folie 17: Diese Folie zeigt Gründe, warum auch das Change Management in Tageszeitungsverlagen unterentwickelt ist. ↑ nach oben

zu Folie 18: Diese Abbildung ist als ein Beispiel zu verstehen, welche heuristischen Analysen man mit dem empirischen Material vornehmen kann, wenn man sich an dem Theorierahmen orientiert. Wir haben hier einen (mikropolitischen) Konflikt zwischen den Mitgliedern eines Innovationsspiels (Management, Berater) und eines Routinespiels (Chefredakteure) abgetragen, der die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Change-Management-Projekte gut verdeutlicht. Je nach ‚Organisation‘ unterscheiden sich Wahrnehmung und Handeln der Akteure — es kommt ggf. zu „einzementierten“ „Betonköpfen“. Dieses Analyseraster bietet durch seine Systematisierung dann auch die Möglichkeit, praktische Handlungsempfehlungen für einzelne Fälle in situ abzuleiten. (Wobei in diesem konkreten Beispiel beachtet werden muss, dass die Position der Chefredakteure, da nicht erhoben, nur aus dem Material des Beraters rekonstruiert wurde und ggf. verfälscht ist.)

zu Folie 19: Anschlussforschung kann

• sich beispielsweise der ambivalenten Rolle des Chefredakteurs widmen,
• das Paradoxon, dass Redakteure in ihrer täglichen Arbeit äußerst flexibel agieren, jedoch in Veränderungsprozessen eher unbeweglich sind, weitergehend untersuchen
• oder die einzelne Machtmittel der verschiedenen Parteien in Change-Management-Projekten analysieren.

Dazu sind auch weitere empirische Analyse notwendig, die quantitativ angelegt werden oder detaillierter einen Fall (z. B. als Case Study bis hin zu Action-Research-Projekten) untersuchen können. Auch die Sekundäranalyse vorliegender US-amerikanischer Studien stellt eine Option dar.

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Literatur

Altmeppen, K.-D. (2006a). Journalismus und Medien als Organisationen. Leistungen, Strukturen und Management. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Altmeppen, K.-D. (2007). Das Organisationsdispositiv des Journalismus. In K.-D. Altmeppen, T. Hanitzsch & C. Schlüter (Hrsg.), Journalismustheorie: Next Generation. Soziologische Grundlegung und theoretische Innovation (S. 281-302). Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

Becker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.

Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum-Verlag.

Giddens, A. (1984). The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.

Meuser, M. & Nagel, U. (1991). ExpertInneninterviews – vielfach erprobt, wenig bedacht. Ein Beitrag zur qualitativen Methodendiskussion. In D. Garz & K. Kraimer (Hrsg.), Qualitativ-empirische Sozialforschung. Konzepte, Methoden, Analysen (S. 441-471). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. Sydow, J. & Windeler, A. (2000). Organisation als reflexive Strukturation. In G. Ortmann, J. Sydow & K. Türk (Hrsg.), Theorien der Organisation. Die Rückkehr der Gesellschaft (2., durchgeseh. Aufl., S. 315-354). Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

Ortmann, G. & Sydow, J. (2001a). Strukturationstheorie als Metatheorie des strategischen Managements – Zur losen Integration der Paradigmenvielfalt. In G. Ortmann & J. Sydow (Hrsg.), Strategie und Strukturation. Strategisches Management von Unternehmen, Netzwerken und Konzernen (S. 421-447). Wiesbaden: Gabler.

Raabe, J. (2004). Theorienbildung und empirische Analyse. Überlegungen zu einer hinrei-chend theorieoffenen, empirischen Journalismusforschung. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 107-128). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Wyss, V. (2004). Journalismus als duale Struktur: Grundlagen einer strukturationstheoretischen Journalismustheorie. In M. Löffelholz (Hrsg.), Theorien des Journalismus: Ein diskursives Handbuch (2., v. überarb., erweit. Aufl., S. 305-320). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Hinter dem Prinzip von DaWanda steckt die Idee, dass kreative Menschen ihre eigens hergestellten Produkte aus dem Longtail-Bereich einfacher verkaufen können. Damit verändert DaWanda im Stile des Web 2.0 die Beziehungen zwischen Käufer, Verkäufer und Hersteller – nicht nur im Online-Shop, sondern auch im realen Leben. So wird der Zielgruppe der Verkäufer auch die Möglichkeit geboten, selbst als „Mini-Gründer“ tätig zu sein. Einige Verkäufer auf DaWanda haben hierdurch den Sprung in die Selbstständigkeit geschafft, so Helming. Die Community der Käufer und Verkäufer auf DaWanda zeichnet sich zudem durch eine sehr ausgeprägte Vernetzung untereinander und hohe Aktivität aus. Die Chance zur Selbstverwirklichung für die Verkäufer ist sicher nur ein Aspekt, der die Beliebtheit und den stets steigenden Erfolg von DaWanda erklärt.

Die Motivation und der Antrieb, eine Unternehmensidee in die Tat umzusetzen, sind grundlegende Aspekte, wenn es um die Erwägung einer Gründung geht, so Helming. Selbständigkeit und Selbstverantwortung sollten dabei Voraussetzung sein. An zweiter Stelle folgt der Spaß an der Arbeit. Zudem sollte man ein übergeordnetes Ziel verfolgen: primär sollte es nicht um den finanziellen Aspekt der Selbständigkeit gehen, sondern darum, ein bestimmtes Problem lösen zu wollen und damit die Welt in gewissem Sinne zu verbessern. Anerkennung und Erfolg sind ebenso wichtige Anreize, die mit einer Gründung einhergehen. Der Prozess der Gründung ist obendrein aus Sicht Claudia Helmings ein Abenteuer, bei dem man viele interessante Menschen kennen lernt.

Die zentrale Figur eines Start-Ups stellt die Gründerpersönlichkeit dar. Claudia Helming berichtet, dass es nicht die eine Gründerpersönlichkeit gibt, die ein Start-Up automatisch erfolgreich macht. Gründer können sehr unterschiedliche Charaktere haben und folgen keinem einheitlichen Muster. Jedoch gibt es bestimmte Faktoren, die den Erfolg eines neuen Unternehmens begünstigen: Durchhaltevermögen, Risikobereitschaft und ein gewissen Sinn zur Pragmatik vereinfachen gerade die langwierige Anfangszeit einer Gründung, die häufig durch negatives Feedback, langsame Entwicklungsphasen und Rückschläge gekennzeichnet ist.

Claudia Helming stellt in ihren Ausführungen dar, welche Aspekte für eine erfolgreiche Gründung wichtig sind:

• Gründerteam: Zunächst sollte man sich fragen, ob eine alleinige Gründung oder die Gründung im Team fördernd ist. Gründet man in einem Team, so sind tiefes, menschliches Vertrauen und eine gute Kenntnis der verschiedenen Personen und Charaktere notwendig. Zudem sind konträre, sich ergänzende Kernkompetenzen der Geschäftspartner von Vorteil.
• Richtiger Zeitpunkt: Sollte man zunächst genügend Berufserfahrung sammeln und Kompetenzen aufbauen, bevor man sich selbständig macht? Sicherheit und die einfachere Vermeidung von Fehlern würden dafür sprechen. Allerdings wird man umso unsicherer, je länger man wartet. Berufliche und menschliche Erfahrungen vergrößern auf der anderen Seite das Kontaktnetzwerk, das für eine erfolgreiche Gründung unabdingbar ist. Denn mit dem eigenen Wissen allein können nicht immer alle notwendigen Aspekte erfasst werden. Die Ausweitung des  Netzwerks dauert jedoch Monate oder sogar Jahre. Die Wirtschafts- bzw. Branchenlage bestimmt zudem einen guten Zeitpunkt für die Gründung: gerade in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen stehen die Chancen auf finanzielle Förderung besser, denn es gibt weniger direkte Konkurrenten.
• Ideenfindung: Vor der Findung der Idee sollte die Erkenntnis stehen, dass man selbst gründen möchte. Danach erfolgt die Skizzierung  von verschiedensten Ideen durch eine sehr detaillierte Marktanalyse und Recherche. Vor allem auch der US-amerikanische Markt bietet Grundlage für zahlreiche Ideen, auch wenn dies „nur“ Copycats sind.
• Potential-, Markt- und Konkurrenzanalyse: Die Potentialanalyse sieht es vor, zu klären, ob die Idee potenziell erfolgreich sein kann. Sie beinhaltet also eine Zielgruppenanalyse. Hierbei sollte untersucht werden, inwiefern bereits erfolgreiche Konkurrenten auf dem Markt etabliert sind und wie sich deren Geschäftsmodell und Zielgruppe gestalten. Darauf aufbauend kann der eigene USP angepasst werden. Anschließend sollte ein Feedback und Bewertung der Idee durch Freunde, Bekannte, Familie und eventuellen Geldgebern erfolgen. Das Einholen von Meinungen aus verschiedensten Bereichen hilft bei der Einschätzung des (wirtschaftlichen) Potenzials der Idee.
• Die Erstellung der Business- und Produktenwicklungspläne hilft bei der Strukturierung des Projekts.
• Nach der technischen Umsetzung sollte die Finanzierung geklärt werden. Dazu sollten Business Angels herangezogen werden. Es geht dabei im Wesentlichen um die Abwägung der Vor- und Nachteile einzelner Kapitalgeber.
• Zur Bekanntmachung der Plattform ist gute Pressearbeit nötig. Dabei sollten alle Zielgruppen berücksichtigt werden. Zudem ist es ratsam, erst Traffic auf der Plattform zu generieren, wenn die Angebote und Technik den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechend ausgereift sind.
• Eine stetige Verbesserung der Plattform und Angebote durch den Einbezug von Feedback der Kunden ist grundlegend für den andauernden Erfolg einer Gründungsidee. Neue Angebote aber auch ein ausgefeilter Service helfen zudem dabei, neue Kunden und Zielgruppen zu akquirieren und zu halten.

Der Erfolg von DaWanda hat gezeigt, dass sich die genannten Schritte zur Selbständigkeit im Web 2.0 bewähren und sicher auch für andere Gründungsideen einen Grundstein zur erfolgreichen Umsetzung bieten.

Nadine Dengel und Yvonne Stock